培训需求的量化管理

    好不容易做完需求调查，培训经理收回一大堆问卷，不知该怎么处理。过了一阵，还是回到原来的老路上，按照自己的想法去做培训了，需求调查成了彻底的“档案文件”。
    目前绝大多数书籍，或是咨询公司的培训师或专家们都只会告诉你，培训要做培训需求调查，培训需求调查要从哪几个方面入手，都是些理论性的东西，很少有真正谈到培训需求做出来以后该怎么管理的，有哪些技巧帮助进行管理。我们其实最关心的就是培训需求调查出来之后该怎么办。
    有没有一种较好的办法，可以帮助将培训需求做到位，操作起来也很方便，并且最后能进行量化管理呢？笔者根据自己十多年的培训管理经验，总结出一套系统的“培训需求调查及量化管理的方法”，在若干大公司使用后证明，这是一套行之有效的系统的解决方法！

    静态培训需求和动态培训需求
    我们都知道，培训需求要从三方面着手，第一是组织层面，第二是岗位层面，第三是个人层面。实际操作中，我们也应当从这三个角度考虑员工的培训需求。
    为了方便操作，同时为了将培训需求做到位，我将员工的培训需求按照我自己的理解分成了“静态需求”和“动态需求”两块。
    静态需求是指针对岗位需求而言产生的培训需求，是与岗位同时存在的；而动态需求是指某位具体员工到了指定岗位后，该员工现有能力与其岗位静态需求之间的差距。我们平常所说的培训需求其实就是动态需求，但往往大家在操作中将它与静态需求搞混。
    按照静态和动态需求的分类法，组织层面积岗位层面的培训需求可以归纳为静态需求，个人层面的可以归纳为动态需求。
    为了更清晰地说明静态需求和动态需求，我这里借助胜任能力模型图对这两个概念进行更进一步的解释。图一是一个例子，黄色区域就是这位员工的动态需求（见图一）

    图一：“某大客户经理”能力胜任图及“动态需求”举例

    我们做培训经理的责任，就是通过适当的方法，将员工的动态需求找出来。

    培训需求处理流程
    当你的公司较小时（比如几十个人），你可以直接找出员工的动态需求并进行管理。但是当你的公司达到几百、数千甚至上万人时，直接找出每个员工的个人动态需 求显然是个非常复杂且繁琐的工作。为了让你的培训需求管理做到系统，高效，这时，培训需求必须分两步完成。即，先找出各个岗位的静态需求，然后找出具体员 工的动态需求。

    图二：培训需求处理流程

    分两步走的好处在于，当一位员工调职或升职，或是有新员工进来时，可以马上将员工的培训需求与岗位的静态需求连接起来。同时也将复杂的需求管理简单化。

    如何得到静态需求？
    培训经理在做培训需求调查时，一定要多站在各职能部门经理的位置上考虑问题，不要强行要求他们做他们工作外的太多事情，尽可能将一些表格简化，少花他们的时间，但是同时也必须达到我们自己工作的要求。如何做到呢？有办法吗？
    答案是肯定的。我在工作中总结出了一整套较系统的方法。这一套方法可以用如下表格反映出来。
    静态需求调查举例：总裁办静态培训需求鉴定表

    表一：静态需求调查举例：总裁办各岗位静态培训需求鉴定表

    每个部门根据其岗位由培训经理准备一张上面的表格，然后发放给各部门经理进行确认。在这张表格中，公司的课程体系列在左边，各部门的职位列在顶部第一行的 标题行。在发给各部门负责人之前，培训经理应当根据自己对各岗位的理解进行初步的静态需求判断。判断时可以用“X”表示，也可以用“1”表示。
    这种菜单式需求调查的最大好处是：既可以帮助各部门经理省去大量时间（各职能部门经理会非常支持这种作法），又可以让需求调查控制在一个适当的范围，方便 培训经理自己收集后的统计及分析。在实际操作中，如果不采取这种方法，你可能会在20个部门中调查出800种课程需求，同时每个部门对同一门课有不同的称 呼，导致你最终无法进行统计！
    特别要指出的是，作为培训经理，首先要建立好课程体系，对每个课程的目标很清楚，这样当各部门经理向你咨询的时候，你不会不知道。
    还需要指出的是，课程体系是培训经理最熟悉，但是各职位的职能则是部门经理最熟悉，所以培训经理做出来的这份表格仅仅是初稿，要允许部门经理根据实际情况 作适当的修改，同时，为了更好地表达各部门的需求，还应当允许各部门适当增加个别课程需求。最好的办法是培训经理拿着这份表格跟各部门负责人进行面对面的 沟通。最后，别忘记在他们交给你之前让他们签上大名，以便得到他们的后续支持！

    培训需求的量化管理
    在从各部门经理或负责人处收集回表一的结果之后，培训经理必须对这些结果进行统计和分析处理。因为课程体系是菜单式的，大大方便了统计及计算工作。
    最有效的办法是将这些数据输入到专门的培训管理软件进行处理，如果你没有这套软件，也可以进行如下的简单计算。

    表二：静态培训需求计算举例

    根据人事部门的人事信息，借助上述表格的统计方法，可以计算出：
    班长的人均需求课时=1440/45=32小时
    协理的人均需求课时：1200/30=40小时
    经理的人均需求课时：840/15=56小时
    从上面的统计分析中我们看到，这家公司的人均需求课时为：3480/90=38小时。看来这家公司很注重经理的培训，经理的人均需求小时（56小时）远高于公司的人均需求小时（38小时）。
    以上仅是举例，在实际工作中，你不仅可以按职位来进行分析，还可以将职位进行分类，按照职位类型来分析，还可以按照课程或课程类别来分析，这些方法都可以帮助你从不同的角度分析和看待培训需求。

    动态培训需求及管理
    表二的计算是基于职位做出的计算，是静态需求。而我们真正关心的是动态需求，这是真正的培训需求。最直接的办法是，通过一套专业的培训管理软件，或是MS Access数据库进行处理。
    按照图二的培训需求处理流程，将员工个人套入具体的职位的时候，该职位的静态需求就直接等于该员工的培训需求，我们需要在这个基础上对这个结果进行“个性化处理”，具体的处理流程如下：
    1. 将各部门、各员工的静态需求生成出来；
    2. 将这个结果通过电子邮件发放到各部门经理中，征询各经理对各员工的具体需求的修改。这一步骤可以跟员工的绩效评估及发展等结合起来做；我建议最好还是跟绩 效评估分开做，以便造成一些负面的感觉，因为如果你说你下属有这些那些培训需求，他会很容易想到你是对他工作不满意。我们应当帮助员工树立起“发展”的观 念，让他知道，定出这些需求是为了他更好地发展。
    3. 修改的结果可能会是：一部分资质较老的员工需要免除一部分需求课程，同时可能要给部分员工增加部分特别的需求课程；
    4. 在和各部门经理进行沟通后确认这些修改，这样便生成了员工个性化的需求，即员工的“动态需求”
    5. 将这些修改的资料输入软件系统中，这样便建立了初步的培训需求及管理数据库
    有两点需要注意的：
    1. 在建立数据库时，如果不是使用专门的培训管理软件，输入培训记录时应注意动态需求的及时更新，这样始终保持最新的需求信息。在专业的培训软件中，这一功能已经有了。
    2. 不要追求完美，世界上很难找到完美的东西！员工的动态需求也是这样，你要是追求精确的动态需求会花去你太多的时间， 企业不是科研机构，企业内最大的特点是你不仅要有想法，更重要的是你要把你的想法实现出来。至于精确度，65%跟68%没有太大区别，如果你要为了这微小 的差别花去你大量时间，公司老板肯定不允许，对你自己也不利！这就是我建议大家使用菜单是课程体系的原因，部门经理或员工只能在菜单里面选。就像是去餐馆 吃饭，餐馆不会说你想吃什么就提供什么，一定是给你一份菜单进行选择，因为他们面对的是五花八门的客户，同样，当你面对不同的部门、不同的员工、不同的需 求的时候，菜单式需求管理是最有效的方法。
    当对“动态培训需求”进行管理后，可以生成很多有用的培训信息。以下是通过专业培训软件生成的培训需求分析报告举例：

    表三：需求分析报告举例

    表三中，需求覆盖率（又称需求满足率）可以帮助部门经理，大区总监以及培训经理及时掌握相关部门的培训进展情况。表中几个部门总的需求覆盖率只有20%，是个相当低的数，作为培训经理，这时应及时去了解情况，以便采取相应的培训行动。

    按课程查询“未培训人员名单”举例

    表四：单个课程“入职培训，未培训人员名单”

    表四分别列出了单个培训课程（入职培训）的“未培训人员名单”，可以帮助培训部门决定何时、何地为哪些人安排培训，有效解决了盲目做培训计划，最后没人来参加的问题。
    要特别指出的是，表四中出现了“等效课程”的概念，它是指当一个培训课程，在不同的地方有不同的名称时，为了规范培训需求而设立的。比如，“客户服务技 巧”培训，可能公司内部举办培训时称为“卓越客户服务”，派人出去参加培训时，人家用的名称是“专业客户服务技巧”，虽然名称有差异，但是内容都是一样 的，在系统中，你可以将它们都等效为一个课程，即“客户服务”。这样就有效地解决了“名称混乱”的问题。