走稳内部发展之路

    许多企业的发展重心又回到内部，但该注意什么问题?
            Jay Galbraith 箸

    许多企业多年来致力于精简组织，但随後它们发现，光凭关闭工厂、提早退休年限无法保持竞争优势。虽然它们在合?业务、重组业务流程、降低成本等方面仍大有可?，但因?别家公司也在下着同样功夫，要想独占鳌头实在困难重重。于是，许多经理人把目光重新投向损益表中的盈利栏。在此过程中，走内部发展之路再度成?企业进步的法宝。

    尽管拓展国际市场，包括收购其他公司等举措，仍是许多企业发展壮大的途径，但与此同时它们的重心开始向内部转移。能在越来越苛刻的市场上蠃得一席之地的企业，大多是靠发展内部。归根究底也就是对?品进行必要的扩充和更新换代。

    这些道理说起来多?浅显！但许多公司都是在付出高昂代价之後，才明白了做起来难的原因：既要管理好新?品、新业务的开发，同时又要安排好已成气势的原有业务，?非易事。

    内部发展成功的范例比比皆是。如诺基亚（Nokia）、惠普（Hewlett-Packard）、佳能、三星和宏  。他们都从内部建立和发展起茁壮成长的业务新枝，成?该策略可堪效仿的楷模。

    相关副栏
 
    分离的种类

    分离不仅保障新业务能另成一套格局，同时又不妨碍想法和资源的随时到位。在新专案的整个成长过程中，经理人可能会用到如下四种分离。

    结构分离。当公司的新老业务领域大不相同、老业务对新业务无所帮助时使用。一个可行的办法是把新专案交给某一个独立部门，由最高管理层直接负责。

    地理分离。可以把新专案移到另一楼层、另一建筑或另一城市，以此获得与原业务最大限度的不同。

    资金、财政分离。可以防止新专案造成的损失影响到原有的业务。这有助于保持老部门对新专案的支援态度，也同时保证了对未来收益的最大限度的分离。

    政策分离。可以保障开发新业务所需的快速?策。但负责制定和贯彻政策的员工们大多是政策一致性的?烈拥护者，这就要求有灵活的管理来保护新生力量，同时又要获得员工的不断支援。
 
    微妙的平衡

    内部发展能否成功，很大程度取?于能否管理好新、老业务活动的"分离"。在倡导"无边界"组织的今日，这种分离因似乎制造了边界而受人争议。但实际上，这样做确是?了建立一种边界，从而保障新业务能另成一套格局，同时又不妨碍想法和资源的随时到位。要处理好这一微妙的平衡，必须时刻小心。

    提及分离不足的後果，柯达公司（Kodak）是个很好的例子。七十年代起，人们逐渐认识到电子成像势必取代化学成像（摄影胶卷）。柯达公司于是成立了一个部门来开发和推广电子相机。但当负责胶卷业务的经理们发现自己的客户基础可能受到威胁时，他们开始对新专案横加阻挠起来。

    再者，新部门很难吸引到电子工程师。它与柯达的其他机构一样，也设在美国纽约州的罗切斯特（Rochester）。人力资源部认定公司内所有工程师的收入都应保持同一水平，而当时化学工程师的薪酬和福利一般都比电气、电子工程师的低不少，公司因此无法吸引到所需人才。结果时至今日，市场上也没有看到柯达?的录影机和摄像机。

    时间、地域和组织上的分离一直以来都在阻碍着经营新思想的传递。必须跨过分离带，对想法、人力的转移善加管理，否则阻碍将大到无法发展任何新的业务。经理人必须在分离(鼓励新思想、新方法)与内部联系（向新专案人员提供公司积累起来的知识和资源）之间保持一种平衡。

    关键因素

    在确定分离的程度时，必须考虑两个因素。首先，新业务要享有一种自由，即可采用有别于现行政策和实践的一套机制，它由此获得生命力和竞争力。其次，新的业务活动往往会破坏运作顺畅的现有业务。

    开展新业务，如上文所述的柯达新专案，往往要求在人事、薪酬政策上区别对待，在购买和销售上采用不同程式。但要在公司内保持政  策一致性的要求会给它带来极大压力。这就要求灵活的经理人不仅做出分离，还得?这种政策上的倾斜向相关人员加以解释。

    在实际运作方式上，若要实现发展计划，新业务也同样要求做出分离。新业务平均要经过5到6年才能有利润，是一种需要耐心的金钱游戏，与已有业务的日程安排迥然不同。後者是在月度报告、季度总结、年终分红的基础上一步步进行的。

    新业务应委与专人管理，他要有足?长的时间来?新业务保驾护航，从有效起步到制定不同的评判标准，这样才不至?少已有业务的经理们的年终红利。

    分离程度应取?于新老业务的差别大小，以及新业务稳定成型所需的时间。新老业务差别越大，区分程度也应越深。

    发展新业务的各项活动都可能影响到现有业务。要完善新的业务流程需要不断摸索、不怕犯错，对任何意外都能泰然处之。

    发展性质的工作一般都要有所分离。被分出来的部门正是经营管理的试验田：允许出错?可从中汲取教训的相对安全之处。

    如果有客户卷入，问题就更多。现有业务的推销员往往不愿因不完善的?品或服务受窘。更糟糕的是，新?品常会挑战旧?品?抢走其业务和客户。因此会矛盾不断，新专案难以获得所需支援。

    新业务越是不同、?在脱离性越大，分离程度应该越深。其中技巧在于掌握应该何时、如何分离（叁见副栏"分离的种类"），以及如何管理以避免公司内部出现自成一体的小王国或抵触情绪。

    在新业务的整个发展过程中，经理人可能用得上全部四种分离方法。在人员配备上的一些?策通常也会有助于沟通想法。比如，可以把新部门中形成的新思想融入老部门。然後，让老部门的员工都叁与这个新专案?把新思想应用到老部门中去。在此过程中，新专案实际上是由自筹资金的现有部门负责的。这样，通过对分离和联系的管理，思想得以协调?在全公司传播开。

    协调的技巧

    这种协调要求具备相当的技巧和对新业务进程的充分了解。无论是新业务发展的时间计划、不确定因素还是风险大小，管理层都要心中有数。学会在不确定性太高时不?做调和。而一味地不予协调，自然形成的障碍或联系就会抵制那些威胁现状的新思想。

    调和新思想还可能引起情感上的波澜。有的人欢迎，有的人会因既得利益而反对。矛盾之多，超乎想象。没有几位经理有足?勇气和精神上的耐力来积极投入。

    当企业把发展重心转移到内部时，分离得好坏将?定最终的成败。经理人若能掌握四种分离法，就很可能成功地实现内部发展。