蓝海策略--克服重要组织障碍

　　一旦拟定拥有能够获利的业务模式的蓝色海洋策略，接下来就必须设法加以执行。当然，在执行任何策略的时候，都难免面对挑战。公司就像个人一样，在把想法转变成行动时，经常会遭遇各种困难，不论在红色或蓝色海洋都是如此。但是，与红色海洋策略相比，蓝色海洋策略通常会严重背离现状。这种策略的关键是在价值曲线上，用较低成本脱离潮流另辟蹊径，因此执行起来更为困难。

　　经理人表示这种挑战确实非常艰巨。他们面对四种障碍。第一个是认知障碍：唤醒员工了解改变策略的必要。红色海洋或许无法把公司导向能够继续成长和赚钱的未来，可是让人感到熟习安适，甚至到目前为止让组织运作得很好，因此为什么要破坏好好的现状？

　　第二个障碍是资源有限。策略变动愈大，愈会让人觉得执行起来需要很大的资源。但是，我们研究的许多组织在执行蓝色海洋策略时，使用的资源不但没有增加，反而减少。

　　第三个障碍是动机。如何鼓励关键人员迅速和坚定执行脱离现状的策略？这种目标经常需要花几年功夫，而经理人却没有这种时间。

　　最后一个障碍是办公室政治。正如一个经理人所说：「在我们组织里，有谁想强出头，准定马上被整垮。」

　　所有企业都面对不同程度的这些障碍，许多公司可能只面对一些程度较轻微的障碍，可是知道如何克服这类障碍，对减少组织风险至为重要。这就得谈到蓝色海洋策略的第五个原则：克服组织障碍，以推动蓝色海洋策略。

　　要有效做到这点，首先必须摆脱促进改变的既有思维。传统思维认为改变愈大，要获致结果所需投下的资源和时间愈多。但是，推动蓝色海洋策略时，必须颠覆传统想法，采用我们所谓的引爆点领导法(tipping point leadership)。这种领导方式让你在执行背离现状的计划时，能够用低廉成本，迅速克服这四种障碍，并赢得员工支持。

　  执行引爆点领导法

　　纽约市警察局这个公家机构，一九九○年代就曾经执行蓝色海洋策略。布拉顿(Bill Bratton)在一九九四年二月出任纽约市警察总局局长时，面对很少主管曾经遭遇的艰巨挑战。一九九○年代初，纽约市逐渐濒临无政府状态。命案空前的多。每天的头条新闻都是拦路打劫、黑帮出击、民间自卫、武装抢劫。纽约民众人人自危。但是，布拉顿的预算却遭到冻结。事实上，三十年来罪案节节上升，使许多社会学家认定纽约市已经无可救药，警察再怎么努力都没有用。纽约市民已经忍无可忍。《纽约邮报》头版标题高呼「丁勤时做点事情」，敦促当时的纽约市长丁勤时(David Dinkins)设法迅速遏制犯罪浪潮。待遇低落、工作危险、工作时间很长，在一个按年资晋升的系统里缺少升迁希望，再加上预算削减、配备老旧和贪腐风气的影响，使纽约市的三万六千名警察几乎毫无士气可言。

　　用企业眼光来看，纽约市警察局是个财务窘困的组织，三万六千名员工困于现状，毫无努力动机、待遇太差；顾客(纽约市民)抱怨连天；犯罪、恐惧和混乱不断恶化，显示警察的工作表现每下愈况。此外，还有根深柢固的地盘斗争和办公室政治。简而言之，要领导纽约市警察局改变作风，执行新的策略，简直是大部分主管难以想象的恶梦。警察的竞争对手(罪犯)愈来愈猖狂嚣张。

　　但是，布拉顿在不到两年内扭转乾坤，没有增加预算，就把纽约市变成美国最安全的大城市。他为执法作业引进蓝色海洋，在美国警界掀起革命，脱离原来的红色海洋。在一九九四年到一九九六年之间，这个组织的「盈利」出现大跃进：严重罪案减少百分之三十九，命案减少百分之五十，窃案减少百分之三十五。「顾客」也获得利益：盖洛普机构的民意调查结果显示，对纽约市警察拥有信心的民众，从百分之三十七跃增到百分之七十三。员工也士气大振：内部调查显示，纽约市警察对工作的满意度达到空前高峰。一名巡逻警察宣称：「我们愿意为布拉顿赴汤蹈火在所不辞。」最重要的是，这些改变并没有因为领导换人而消失，显示纽约市警察局的组织文化和策略已根本改变。甚至在布拉顿于一九九六年卸任后，纽约市犯罪率仍继续下降。

　　很少企业领导人在执行背离现状的策略时，面对像布拉顿一样严酷的组织障碍。在任何组织状态下，能够像布拉顿一样扭转乾坤的领导人都少之又少，更遑论他所面对的那种艰巨障碍。连威尔契(Jack Welch)都得花十年功夫和几千万美元进行改造和训练，才能让奇异公司(GE)转变成强大的企业机构。

　　布拉顿更颠覆传统思维，用有限资源在短短的时间内，达到这些突破性的结果，并提升员工士气，为所有人创造出全赢局面。这并非布拉顿首次临危受命，发挥扭转策略的功夫。这是他第五次接受挑战，每次都不辱使命，虽然他每次都面对经理人宣称使他们无法执行蓝色海洋策略的四大障碍：让员工无法看到有必要做激进改变的认知障碍：企业普遍存在的资源障碍：使员工士气低落、意兴阑珊的动机障碍；企业内外抗拒改变的政治障碍(请参考图表7-1)。

　  中枢杠杆：力量异常强大的影响因素

　　引爆点领导法根源于流行病学，以及引爆点理论(注)。它的关键在于认为任何组织内，只要有足够人员的信念和能量，形成向某个构想推进的群体运动，就可以迅速造成根本改变。开启具有感染力的群体运动的关键在于集中，而不是分散。(注：「引爆点」一词首次应用在社会行为研究领域，是在Morton Grodzins一九五七年提出的种族隔离研究报告。马里兰大学经济学家Thomas Schelling一九七八年就此做更充分推演。Malcom Gladwell二○○○年出版的《引爆趋势》[The Tipping Point]一书，使这种观点更为流行，也把这个名词变成通行语言。)

　　引爆点领导法建立在一个鲜少受到利用的企业现实，那就是在每一个组织里，都有一些人员、行动和活动，对企业绩效发挥异常强大的影响力。因此，发动重大挑战时，目标不在于引起同样强大的反应，并对时间和资源做对等投资，以获致预期的绩效。这与传统思维刚好背道而驰。相反的，这种挑战是为了节省资源和时间，专注于发掘和利用在组织内力量异常强大的影响因素。

　　采用引爆点领导法的企业主管，必须答复这些重要问题：哪些因素或行动，对打破现状、对于让每一块钱资源发挥最大功效、对于激励重要人员积极推动改变、对于破除政治障碍，能够发挥力量异常强大的正面影响？借着专注于这些影响力异常强大的因素，领导人能够克服妨碍蓝色海洋策略的执行的四大障碍，而且可以用低廉成本，迅速做到这点。

　　现在就来讨论如何利用这些力量异常强大的影响因素，克服四大障碍，把执行蓝色海洋策略从想法变成行动。

　　突破认知障碍

　　在许多企业扭转乾坤和改头换面的过程中，最艰苦的挑战就是让大家体认改变策略的必要，并同意新策略目标。大多数企业执行长在倡导改变时，只会指出各种统计资料，坚持公司必须订定和达到更好的绩效。他们强调：「公司绩效只有两个选择：达到绩效目标，或是超越目标。」

　　但是，大家都知道，数字是可以玩弄的。坚持夸大目标，只会鼓励员工在预算程序做手脚，造成组织里面的各部门互相猜忌和敌对。即使不玩弄数字，数字本身也可能把人误导。例如，领取佣金的销售员，就不太注意他们的销售成本。

　　此外，一般人很难记住利用数字沟通的信息。用数字倡导改变，会让部门经理感到抽象遥远，而这些经理正是执行长必须争取的对象。本身部门运作良好的人，会觉得上级的批评与他们无关，认为那是高级经理部门的问题。部门表现不佳的经理，会自觉受到警告，而担心职务不保的人很可能另谋出路，不会设法解决公司的问题。

　　引爆点领导法并不仰赖数字破除组织的认知障碍。为了迅速破除认知障碍，像布拉顿这种引爆点领导人，会立刻采取影响力异常强大的行动：让大家亲眼看到和体认严酷现实。神经科学和认知科学的研究显示，人类对亲自看到和体验的事物，记忆和反应最有效。这也是「眼见为凭」。在经验领域，正面刺激能够加强行为，负面刺激则会改变行为和态度。例如，小孩子用手指沾糖霜，并放到嘴里尝，味道愈甜美，这个孩子愈会不断沾糖吃，根本不需父母教导鼓励这种行为。反过来，如果手指碰到热炉子，他绝对不会再去碰。碰到负面经验后，孩子会自动改变行为。这同样不需父母唠叨。在另一方面，研究结果显示，没有实际接触、看到或感觉实际结果的经验(例如拿到抽象的数字表)，不太容易造成冲击，很容易就忘得一乾二净。

　　引爆点领导法根据这种认识，让人的心态迅速改变，而且是由当事人本身从内心推动改变。这些领导人不仰赖数字克服认知障碍，却用两种方式让员工体验改变的必要。