中国企业跨国直接投资研究——中国跨国公司的组织结构设计

    中国跨国企业能否在海外成功发展，取决于正确的战略和行动钢颌。而战略能否有效实施，又需要一个协调、高效的经营管理组织系统作保证。跨国企业的组织结构是否合理，是决定跨国经营战略目标能否顺利实现的重要因素。组织结构的设计、控制与变革，是发展中国跨国公司的又一个重要研究课题。

    1跨国公司组织结构的一般模式比较

    企业的组织结构，是指企业组织系统中各个组成部分在系统中的地位以及各部分彼此联系和作用的形式。跨国公司要实现其各项战略目标，就要以一定的组织结构把各组织要素或单元（部门和人员）彼此联系起来，确定纵向职能和权责分工的隶属关系，以及同一管理层次的平行单位之间的协作与沟通关系。

    （1）全球职能式组织结构

    全球职能式组织结构是按生产、营销、财务、人事、研究开发等职能设置部门，直接管理和协调该职能部门在国内外的业务活动。

    职能式组织结构的优点在于：能够把跨国公司庞大的国内外业务机构按管理职能和业务工作统一起来，有利于提高各职能部门工作的专业化水平，提高工作的效率，强化公司对各职能部门活动和效果的约束与考核。

    但职能式组织结构存在的主要问题是：公司决策层权力的集中，易影响基层部门的主动性和积极性，不利于基层部门根据市场的变化迅速作出反应；按部门控制方式对某职能的相关活动进行指挥，不易协调各职能部门之间的联系和沟通；由于各职能部门的业务范围窄，当公司增加经营品种，扩展经营区域时，职能式组织结构难于适应多元生产经营和区域间合作协调的要求。

    职能式组织结构比较适合于产品单一或产品系列不复杂，或者产品在市场上具有通用性的中小型跨国公司。

    （2）全球产品式组织结构

    全球产品式组织结构是按产品设立各个产品部，以产品部为单位形成利润中心并负责与该产品有关的经营管理活动。

    这种模式的优点在于：各产品部在公司总目标和战略下独立指挥日常经营活动，有利于其对世界市场的变化迅速作出反应，使各产品部对所负责的产品的设计、制造、营销和技术转化等活动进行有效的控制、指挥和信息处理，确保各类产品的竞争力；有利于减轻总部负担，使其致力于公司长远战略规划和重大决策；有利于保证国内外经营活动的一致性，使公司在全球范围内更合理地配置经营资源，同时以各分部作为利润中心，可以调动各部的积极性，提高效益，分散风险。

    但产品式组织结构中各个产品类之间的联系不密切，相互之间甚至存在高度独立的倾向，增加了各类产品在一国经营活动中相互协调、联系的障碍，总部在计划协调各产品部的活动时难度加大，各产品部为追求本位利益，可能影响公司整体战略目标的实现和统一政策的贯彻执行。

    全球产品式组织结构适合于多品种经营、产品系列复杂，并且各品种之间的生产、技术差异较大，各品种的研究开发工作量也较大的跨国公司。

    （3）全球地区式组织结构

    全球地区式组织结构是将国际范围的业务活动划分为若干区域，按区域设立分部，地区分部负责该区域生产经营活动，协调和控制该区域内分支机构的一切产销、财务活动。总部负责制定全球经营目标和战略，监督各地区分部的执行。

    这种模式的优点在于：有利于跨国公司在同一地区市场内协调产品的生产、销售活动，可以根据地区市场的特点和变化，采取灵活的营销组合策略，减轻因地区差异给公司总部集中决策造成的困难；东道国每家子公司都由所在地区的地区总部管理，可以减少公司总部和分部与其下属单位之间在管理、控制、监督、通讯等协调上的困难，避免产品式组织结构必须与远方管理机构联系、沟通的问题，减少管理、通讯等协调成本。按地区设分部的组织结构的缺点是：地区分部倾向于关注地区绩效，忽略产品多样化发展，同时可能会影响地区之间在产品的生产、销售及资金融通上的协调发展和业务配合；产生地区本位主义，长期发展会造成地区机构重叠、管理人员增多、经营成本上升；各地区之间在制定生产标准、转移价格时也易产生矛盾。

    地区式组织结构适合于产品种类较少、生产技术成熟、标准化程度高、市场销售条件相似、地区分布广泛的跨国公司。

    （4）全球多维式组织结构

    全球多维式组织结构是在组织结构的设计上授予两个或三个层面上的单位以同等权限与责任，形成纵横交错的立体结构体系。

    多维式组织结构包括矩阵式结构和多维立体式结构。矩阵式结构是在同一组织结构中把职能部门和产品部门结合起来，在明确权责关系的前提下实行交叉控制和管理。矩阵式组织结构的优点是；能促进各部门、各层经理的合作与协调，在保持专业分工的同时加强联系和沟通；有利于把管理职能，产品的产销及地区市场因素综合起来加以考虑，为实现共同的利润目标合理配置资源。

    但这种模式的缺点在于：多重领导易导致低效率；协调不当易在经理之间产生矛盾。这种组织结构较适合于建筑工程、航天、营销以及有许多专家共同为一个项目工作的管理咨询公司。

    多维立体式结构是将产品事业部、职能参谋机构和区域管理机构组合起来，分别承担产品利润中心、专业成本中心和地区利润中心的责任。通过这种组织上的多重结构，确保公司对营运的多维管理和协调。但这种模式同样存在权力交叉、多重领导的问题，多元化的权力指挥系统易延误决策，并使下属无所适从。

    多维立体式结构适合于产品、劳务多样化程度和地区分散化程度都有很高的跨国公司；各项职能既难于全部下放到产品部或地区机构，同时这些职能又与产品部以下各单位（如子公司）之间的协调又非常重要；以及那些产品、职能、客户、地区市场等信息和知识必须集中为全球战略目标服务的跨国公司。

    2跨国公司组织结构的演进与变革

    （1）组织结构的演进

    在跨国公司对外直接投资的开始阶段，由于在海外投资的项目较少，兴办的海外子公司数量不多，这些子公司的投资和经营规模也较小，在母公司整个经营活动中的地位也不十分重要。因此，子公司的自主权很高，母公司原组织机构不变，子公司与母公司保持松散的联系。

    当跨国公司把国际经营作为发展战略时，有必要在母公司设立一个部，集中负责公司国外经营业务。这样，公司的组织结构就分成两大块：国内事务部和国际事务部，各自分管国内和国际的商务活动。 随着经济全球化时代的到来，许多跨国公司开始制定并实施全球经营战略，公司的经营重心已经由国内移向国外，由某区域范围移向全球。跨国公司全球经营战略的确立，相应地必须采用全球性组织结构，这是跨国公司经营管理组织的高级形式。

    （2）组织结构的变革与发展

    跨国公司组织结构要随全球经济的发展变化和公司内部条件的改变而作相应的调整与变革，当跨国公司出现某些征兆时，就要对组织结构作适时的变革。一般来说，当公司组织结构的效率降低、工作失误频繁发生时，就要考虑组织结构出现了什么问题，应该如何调整与变革。 通常情况下，组织结构变革有三种选择方式：
    ①局部变革。
    ②整体调整。
    ③长期的综合性改革。
    跨国公司面对着更加激烈的国际市场竞争环境，科学技术尤其是全球信息产业飞速发展，市场需求日益多样化，这些新的发展变化客观上都促进着跨国公司战略的调整及组织结构的变革与发展。许多美国大跨国公司纷纷调整其组织结构，由单一决策中心向多决策中心发展。这种变革的原则是把决策权置于决策技术和决策质量最优的地方，而不考虑其与公司总部距离的远近。同时倡导各业务部门之间直接联系以减少协调的复杂性和难度，在公司内部只保留能创造附加价值的岗位，尽量减少中间层次。

    对于中小企业来说，无法象大企业那样通过强化创新能力和垂直整合资源的方法来提高竞争力。于是，一种虚拟组织的模式便应运而生，在中小型跨国公司中发展起来。虚拟企业是指企业运营过程中具有完整的生产、行销、设计、财务等功能，但在企业中却没有执行这些功能的组织。即企业只保留最关键的功能，其他功能可通过各种方式借助外力来整合。这些外力可以是来自上游供应商，可以是客户，也可以是竞争对手。

    1990年，美国的迈克·哈默博士（Michael Hammer）提出了企业重构理论。1991年首先在美国企业中开始应用，随后成为席卷美国与欧洲的管理革新浪潮。所谓企业重构，就是从根本上重新思考，对企业作业流程进行彻底的重新设计，在严格的现代衡量标准下，最终使企业在成本、质量、服务和速度方面达到飞跃性的改善和提高。据一些资料介绍，美国500家大企业中有70％不同程度地进行了企业重构。

    3影响跨国公司组织结构变动的因素分析

    （1）企业战略。组织结构应适应企业战略的需要，保证企业战略目标的实现。
    （2）工作任务和技术特点。简单、重复性的工作采用集权结构更能保证公司目标的实现，而复杂、多变、专业性强的工作任务采用分权式结构更合适。企业的生产特点不同，要求技术和设备也不同，这些特点决定部门的划分也要与之相适应。
    （3）公司内部的国际分工。跨国公司内部国际分工的形态不同直接影响其组织结构：
    （4）公司规模。随着规模的扩大，管理人员的直接监督功能将被规划和标准所取代，从而使中间管理层的职能发生相应变化，进而影响组织结构的设计。
    （5）公司内非正组织的影响。在选择和设计组织结构时，必须考虑到非正式组织对公司成员的目标一致性、上下级关系、同事间关系的影响。
    （6）企业历史发展形成的经验和习惯。企业往往根据其自身历史发展过程中所积累的经验来选择组织结构，这也是成本最小、风险最小的方式，也易于被企业所采用。另外，习惯也决定了企业中全体员工对某种组织结构的可接受程度。
    （7）市场与技术环境。国际市场的需求结构，潜力及竞争情况等影响着跨国公司的多样化经营，进而影响其组织结构，而竞争的程度又决定公司对组织结构变革的审慎程度和变革速度。
    现代科学技术尤其是通讯、理财技术的发展，决定了公司管理对信息的利用效率，从而决定着组织中的层级；理财技术则影响到各利润中心的效绩考核，关系到各独立核算单位责任人的报酬和积极性。

    4中国跨国公司组织结构的设计与控制

    （1）组织结构设计与选择的原则

    在组织结构设计与选择上，除了要考虑影响因素外，还应遵循一定的原则：
    ①适应集权与分权的程度。
    ②命令和指挥统一、明确。
    ③责权利统一。
    ④精干、效率。
    ⑤动态性和稳定性相结合。

    （2）中国跨国公司组织结构模式的选择类型

    目前，中国除少数大型跨国公司和跨国企业集团采用全球产品、职能、地区和综合组织结构外，大多数中国跨国企业的组织结构尚处于设立出口部和国际事业部的阶段。中国跨国公司高级的组织结构主要有三种模式：
    ① 金融型组织结构模式。这种模式主要是银行和非银行金融机构采用，该类公司主要从事国际投融资业务，具有雄厚的资金和强大的融资能力，善长以控股、收购和兼并方式进行投资和经营，属于以职能和地区为主、兼结合产品的较高级的金融性组织结构。如中国国际信托投资公司。
    ② 综合商社型组织结构模式。该模式主要是从事进出口贸易和投资业务的各级专业外贸公司和国际经济合作公司采用，属于较高级的职能、产品、地区兼而有之的以市场和产品为主的全球性综合组织结构。
    ③ 生产型组织结构模式。该模式适合于专门从事特定产品生产和销售业务的生产性企业和企业集团所采用，这些企业拥有科技研究开发机构、较雄厚的资金和生产力量、多元化服务体系和广泛的信息、销售网络，属较高级的职能、产品和地区兼有的以产品为主的全球性综合组织结构。

    （3）母公司对子公司的控制

    母公司对子公司的有效管理与控制，实质上是正确处理经营管理权限的集中与分散的问题。作为子公司，必须根据东道国市场和竞争情况，及时作出决策，自主地进行经营活动，才能生存和发展。这就不可避免地要求有更大的经营自主权。而作为母公司，对其子公司拥有所有权，子公司是母公司全球组织体系中的一个组成部分。因而母公司要求子公司服从母公司统一的经营战略，其经营活动要受到母公司的有效控制，以确保跨国公司全球战略目标的实现。这样，集权与分权，集中控制与分散经营的矛盾，始终成为跨国公司组织结构设计的主题，并一直贯穿于其内部管理之中。

    从发达国家跨国公司内部管理的实践看，总部对子公司的控制有逐步加强的趋势，从个人控制向系统组织的控制发展，从个别项目的管理向多项目和较全面的控制发展。但另一方面，面对国际市场日趋激烈的竞争态势，以及跨国公司国外经营规模的扩大和多样化发展，又出现了加强子公司自主权、分散经营的趋向。如何使二者有机地结合起来，是各国跨国公司在实践中不断摸索的问题。从我国跨国公司的实践看，当前特别要避免集中过度和分散过度两种极端的做法。集中过度易把子公司管死，使子公司缺乏活力；而分散过度，任其放任自流，又易产生失去控制、资产流失的问题。

    从目前我国跨国公司海外直接投资的实际情况看，母公司应在一些关系到战略性的问题上加强控制：

    ①产品的发展和目标市场的选择；
    ②利润汇回。分配和转移价格；
    ③子公司的再投资；
    ④人事方面控制

    （4）中国跨国公司组织结构的完善与发展

    第一，完善分部结构。具体可通过三个方面来实施对分部的协调和控制：①财务控制。②计划控制。③在法律咨询、广告宣传、对外部的关系等方面进行协调。
    第二，完善管理制度。
    ①责任制度。
    ②财务审核制度。
    ③汇报与请示制度。
    ④巡查制度。
    第三，发展大型跨国企业集团。中国企业可以通过组建大型跨国企业集团来改变目前的局面。一方面从纵向加强大型生产企业的联系，将生产的上游和下游的企业联合起来，组建企业集团，参与国际市场竞争；另一方面从横向将众多中小企业联合起来，形成较大规模的公司集合体，各成负企业在集团的统一协调和管理下自主经营，如工贸结合的大型跨国企业集团。这样既可达到集团规模效益，又可实现灵活经营和多样化经营的效果。

    第四，加强对海外国有资产的管理。我国国有企业是对外直接投资的主体，如何加强对海外国有资产的管理，使海外国有资产保值增值，是关系到中国企业跨国直接投资今后发展的重大问题。
    ①要理顺国家管理部门与跨国企业的关系。应考虑设立海外国有资产管理的专门机构，负责在宏观上统一指导，调控各国有跨国企业海外投资的活动，制定国有资产在海外的保值增值法规和政策，明确国有资产所有者和经营者各自的地位、权利和责任，保证国有资产在海外规范、安全地运行。
    ②理顺母公司与子公司的关系。应按国际惯例和中国的实际情况来确定母子公司的内部关系，明确子公司的法人地位和自主经营的权力。同时也要防止母公司对子公司的放任自流，失去控制的问题。