利润是企业生存的前提

    企业是一种经济组织，如果不能把效益作为最高的评判标准，这个企业组织就绝对不会有活力，死神也就会随时随地缠着它。质量不是企业的生命，效益才识企业的生命。质量只不过是效益的一个构成部分，仅有质量没有效益，企业仍然无法生存和发展。所以，效益既是企业组织架构的评价标准，也是企业运行的评价标准。

    一、有效益的企业组织，才能成为企业领导人延长的四肢

    企业组织相对于企业领导人存在的意义和作用，就是它能够成为企业领导人延长的四肢，使企业领导人的理想和目标能在更广泛的基础上实现。所以效益也就成了这种企业组织存在的唯一理由。也就是说，这种企业组织只有在它能够充分作为延长的四肢，保证企业的领导人可以实现更远大、更宏伟的目标时，才有意义。

    企业组织与一般的社会组织不同，它是企业领导人自己投资、或者通过吸引投资人注入资金而创办的经济组织。在这个组织中，企业领导人的意志愿望和理想目标就是这个企业的共有意志愿望和理想目标。尽管加入这个企业的员工可以通过某种形式把他们的意志愿望和理想目标融合近来，但前提是他们这种意志目标必须与企业领导人的意志目标相一致。

    任何一个企业领导人都不会费劲艰辛创办一个企业而仅仅服务与他人的意志愿望。即使获得人们高度评价的王延江，把自己创办的价值400多万元的一个企业，白白送给他所在的村作为公有财产，他也不是在学雷锋，不是为了满足别人的意志目标而创办企业，而是通过这种方式实现一种看不见的交换，获得自己的美誉，最终仍是服务于他自己的意志目标。

    企业有充分高的效益，才可能按照现有的样子生存、发展。如果没有充分高的效益，就必须调整改组，在这中间没有任何可调和的余地。企业组织所赖以存在的资源得由企业自己来组织和创造，如果企业组织没有效益，企业消耗的资源就不能得到有效补偿，企业资源必然会逐渐萎缩，最终枯竭而使这个企业组织消亡。

    有魄力的企业领导人，会为了寻求和保障充分高的效益而对企业组织进行大刀阔斧的调整、改造。通过电气的韦尔奇，接过通用电气这个庞大的组织权杖之后，他的根基稍一扎稳，就对通用电气进行了大规模的精简、优化。在短短几年内，让通用电气由41.2万人降到27万人。组织层次减少了三分之二，好多管理人员也因此丢掉职位。他因此而得到一个“中子杰克”的绰号（中子弹只杀伤人，而不损害建筑物）。他开始对通用电气进行精简改造时，企业仍然保持有较高的盈利水平，在美国企业界处于领先地位。但他作为在通用电气连续供职二十多年的老员工，对通用电气的效益不仅感到不满，而且也知道潜力挖掘的空间在哪里。他大胆地实行精简、优化，使通用电气再次创造出历史上少有的新辉煌。

    一个企业，它作为一个经济组织，如果不能把效益作为最高的评判标准，这个企业组织就绝对不会有活力，也绝对不会有发展。鞍纲集团曾经是我过冶金行业的一面旗帜，创造过非常辉煌的历史。但因为体制的原因，企业领导人无法直接用效益标准来评价企业的运行和活动，致使人、财、物被大量无条件地抽走，企业的人员老化、技术老化、设备老化，企业一度陷入非常困难的境地。近年来，鞍纲领导人运用效益的原则和标准来主导鞍纲的运行，才使鞍纲恢复了一点生生机。

    二、质量不是企业的生命

    “质量是企业的生命”，这已经成为企业领导人普遍接受的一种价值观念。其实，这句话是不对的，至少是不完整的。应该说“效益是企业的生命”，因为质量只不过是效益的一个构成部分。仅有质量没有效益，企业不仅无法实现擦站，而且也无法生存。在汽车行业，劳斯莱斯曾经是汽车产品高贵和质量的象征，但它并没有因为质量过硬而成为主宰汽车行业的龙头老大，相反却因为效益不佳而被他人兼并。

    所谓效益，就是一种投入产出比。只有投入一定，产出充分高时，才有充分高的效益；或者反过来，只有当产出一定，投入充分低时，效益才充分高。企业组织的运行，每时每刻都要投入相应的资源，如果它的产出不能弥补投入的资源而有盈余，它也就不可能发展。如果它的产出小于投入的资源，生存的危机也就来临了。所以，对企业组织的分析或规范，必须紧紧盯住效益这一标准。效益这一标准，既是企业组织架构的评价标准，也是企业组织运行的评价标准，任何低效益的活动，都是企业多不能容忍的。

    新经济时组织具有新特点

    金字塔式的科层等级结构的企业组织形式，已不再适应新经济的要求。新经济时代的企业组织必须强调发挥人的主观能动性，使人在他的岗位上能更充分地发挥他的潜能，并使他的聪明才智变成企业发展的现实。

    一、科层组织不再有效，企业发展的主导资源已经变化

    金字塔式的科层等级结构的组织形式，曾经是企业普遍采取的一种形式。但随着企业发展的主导资源的变化，这种形式的效益越来越下降。进入新经济时代之后，企业发展的主导资源不再是资本这一资源，而转化为人力资源，即具有智力和体力双重能力的劳动者。在知识经济时代，靠钱赚钱越来越难，只有靠知识信息和聪明才智才能赚大钱。作为知识信息载体的人，不再是工厂设备的附属物，而是发掘客户需求，并创造性地为客户需求提供满足的能动主体。而金字塔式的科层组织，把人变成微不足道的螺丝钉，让人在企业的组织中只能被动地接受上司的安排，无法将自己的智慧才干直接贡献于企业的发展。这种扼杀人的主观能动性的组织架构因为其低效益而不再适用。

    企业发展的主导资源是人力资源，若人力资源得不到充分合理的利用，就必然只能是一种低效益的运行。所以，进入20世纪80年代之后，人们开始广泛地进行提升企业组织效益的组织形式探索，有机组织、学习型组织、团队组织、网络组织等等，各种形式都被付诸时间来检验。

    这些组织的一个共有特点就是对传统金字塔式的科层组织的否定，最大限度地发掘人的潜能，因此成了组织形式新探索的标准。也正是这一标准，使直接对传统金字塔式的科层组织进行否定的新组织形式的探索大同小异。

    在现实中，这几类组织并没有明显的差别。因为它们要达成的目标是一致的，所以在措施上也就有共同的特点。从这个意义上讲，有机组织、学习型组织、团队组织和网络组织，在本质上直接是一种东西，是对立于传统金字塔式的科层组织的一种新型的企业组织。

    二、新经济时代企业组织的十二个特点

    新经济时期，企业组织究竟有哪些特点？

    概括起来有以下12个方面：

    ■员工在企业决策活动中的参与程度提升了。员工拥有了更多的自由权，组织架构变得扁平。

    ■员工个人承担的责任也相应增加了。他们所受的控制减少了，但他们的个人行为，要由自己承担全部，至少是大部分责任。

    ■员工之间的合作意识增强了。相互之间构成了一种依存关系，彼此之间不得不加强合作。

    ■人与人之间的尊重和信任也增加了。这是人与人之间合作的基础。

    ■相互之间的沟通和理解加深了。员工之间的信息、情感、价值交流可以横的、纵的两个方面来沟通实施，信息传递的渠道不再是单一的直线形式。

    ■每个人所承担的责任，主导部分更明确，但有增加了相互支持、相互协调的新职责——对团队目标业绩实现的成员个人责任，使每个人的责任都趋于无边界。

    ■绩效考核不再单纯是上司对下属的评价，而变成一种多方参与的综合性活动，员工个人对自己的绩效评价成了绩效考核中最重要的一个环节。

    ■个人从组织所获得的利益和满足，一方面向多样化方向发展，另一方面又使它与团队整体利益紧密联系起来。

    ■上司对下属的权力大大降低和削弱，任何一个上司对下属的约束只能根据既定的规范或惯例，不能随心所欲。

    ■上司和下属的界线不再像金字塔式的登记制度下那样僵死，而是一种新型的教练与队员之间的关系。

    ■个人和组织之间的关系由原来的个人对组织的单向依存，转化为组织和个人之间的相互依存。

    ■驱动人们行为的动机，更多地来自于企业组织所提供的多种多样的激励，而不再仅仅靠经济利益的扣减惩罚。