管理行为重于管理时间

    A公司于1994年成立，起初只有4名员工，到1999年发展到520多人，产值过亿元。公司的各管理人员对公司有深厚的感情，工作不辞劳苦，不计得失，加班加点，但是却常常觉得心有余而力不足，工作总也做不完，甚至做不好。 　　

    人事部经理常常听到抱怨：“人力资源部总是招不到合适的人才，要么就是无法及时找到人才。”而人事部经理每天忙得焦头烂额，吃力不讨好，不免觉得怨气。为缓和管理的矛盾，公司不断招人，但问题仍然得不到解决。

    为此A公司请来某专业管理顾问公司。顾问通过问卷调查和访谈，了解了公司管理人员的工作和时间安排之后，发现公司多数管理人员每天的时间都排满，但是却未能合理安排事务轻重，因此事倍功半。 　　

    于是顾问提出了“有效时间管理”的概念。时间管理的主张关键不在于管理时间而在于管理行为——与其着重于时间与事务的安排，不如把重心放在维持产品和产能的平衡上。 　　

    首先，将耗费时间的事务依据急迫性与重要性分为四类。急迫性是指需立即处理，比如通电话，尽管你正忙得焦头烂额，也不得不放下手边工作去接听；重要性与目标有关，凡有价值，有利于实现目标的是要事。 　　

    根据各人对不同象限的事务所分配的时间和精力的不同，将导致不同的工作效果。　

    有效的管理者应将时间和精力更多地分配给象限2的事务，即重要而不紧急的事务，如此才能提高工作效率及效果。太多的管理者会自觉或不自觉地将时间和精力侧重在象限1的事务上，即重要而又紧急的事务，因此不断地需要处理已属燃眉之急的事务，如此循环，最终就变成了“救火式”的管理人员。 　　

    对A公司的管理人员的时间与精力分配进行调查和分析之后发现，无法做到“有效时间管理”的原因主要在于管理者有太多的琐碎事务缠身，分身乏术，虽然他们也明白规划的重要性，但最终总是计划赶不上变化。 　　

    概括而言，要想真正实现高效率的时间管理，一个最重要的秘诀就是授权——只有有效、合理地授权，才能有余力从事更高层次的活动。同时，实践者还必须遵循以下六条标准： 　　

    1、一致性：个人的角色和目标、工作重点与计划之间应和谐一致。 　　
    2、平衡：管理方法应有助于平衡发展，扮演好不同的角色。 　　
    3、有重心：理想的管理方法会鼓励并协助你着重于不紧迫但极重要的事。 　　
    4、重人性：管理的重点在人，不在事。 　　
    5、能变通：管理方法应为人所用，不可一成不变。 　　
    6、利用管理工具：有效地利用各项管理工具，如某些信息管理系统。