浅谈企业文化的内部一致性

    企业文化经过孕育与培植，积淀成爲独特的、难以模仿的理念，包涵了企业的物质层面与精神层面，体现在企业的形象、管理制度与员工行爲等外在表现形式上。随着二战後日本经济的崛起，企业管理学界经过对日本成功企业的研究，发现了企业文化在企业管理中的重要作用。现在成功的企业着力宣扬自己的企业文化，爲了吸引更优秀的人才，拓展更广阔的市场。而正在发展中的企业却是在孕育与培植自己的企业文化，爲了增强自己的竞争力与凝聚力。但是，在企业文化的孕育与培植期，如果不能协调好企业文化的内部一致性，企业文化就没有生命力。

    首先，孕育与培植企业文化，必须做到企业文化内涵自身的一致性。企业文化像是植根於企业的一棵大树，不仅要使这棵大树从根尖到树梢回圈流畅，而且企业还要爲大树提供适宜其生长的土壤、水分及必须的营养。这 就出现企业文化自身不一致的两种情况，
    一是企业文化自身的不一致，
    二是企业文化与她生长的环境不一致。
    企业文化自身的不一致使企业文化在贯彻时出现障碍。假如有一家産品销售企业，她的核心企业文化是“诚信、追求卓越质量，实现销售利润最大化”。像这样的企业文化就出现了企业文化自身的不一致。因爲，她的最终目标是实现销售利润最大化，她的销售员在面对顾客时，他首先要实现最大化的销售利润，可是又得做到诚信，销售利润最大化与对顾客的诚信两者是不能得兼的。这样，销售员在实际销售过程中，要麽遵守销售利润最大化，而舍弃对顾客的诚信，要麽遵守对顾客的诚信，可又注定了他不能实现最大化的销售利润。所以，企业文化自身，以及企业文化与她所在的环境的不一致，最终导致企业文化由於执行障碍而消亡。

    其次，孕育与培植企业文化，必须做到企业文化与企业管理制度的一致性。管理制度是企业文件外在表现形式之一，可是有些企业在制定管理制度的时候却往往忽略了正在孕育与培植的企业文化，造成了企业文化与管理制度的脱节。比如有一个百货公司，根据货物的类别下设了六个销售组。她的核心企业文化是“以人爲本，沟通互动，实现员工与企业共同发展”。公司总裁要求每个组要将自己优秀有效的销售方法与其他组共用，通过沟通与互动来相互提高，进而提高整个公司的销售业绩。可是公司的考核制度是以小组爲基本考核物件，奖励销售业绩优秀的小组，惩戒销售业绩最差的小组。结果如何呢？在公司组织沟通与互动交流时，每个小组都不将自己行之有效的销售方法分享给其他小组。销售业绩优秀的小组不回应企业文化中的沟通互动，是因爲管理制度中的考核与竞争机制。所以，企业文化与管理制度的不一致，造成了企业文化无法推行。

    最後，孕育与培植企业文化，必须做到企业文化与员工行爲的一致性。员工行爲是企业文化最表层，也是最直接的表现形式。尤其是企业高层领导者的行爲，必须与企业文化相吻合。因爲，员工总是将企业高层管理者视爲楷模，员工仿效高层管理者的行爲，以期得到更快更好的发展。比如说对於一家高科技创新型企业来说，她的企业文化应该是创新求异。如果企业的总裁对於下属的建议总是说：“你这个想法太离谱了”、“我们以前并没有这样做过”、“你的这个建议是不可能实现的”等等类似的话，用不了多久，企业所有员工的行爲总则只剩下唯一的一条，那就是跟着老总的思路走，那 还能谈得上创新。因此，原本很好的企业文化，由於没有真正反映在员工的行爲上而形同虚设。

    企业文化是和谐的、流畅的、浑然一体的，是企业整体价值观的体现，而且看不出人工刻意雕琢的痕迹。对於企业文化，孕育与培植是关键。当然，企业文化的孕育与培植不可能一蹉而就，需要经过改良与再培育。而每一次改良均是对其整体性与一致性的修复，只有在培植出的企业文化达到内部与外部的和谐一致的时候，企业文化之树才能开花结果。