市场推进决策的制定程序

    市场推进决策必须服务于产品销售，但决不仅仅是产品销售，通过特色优势分析判断，向客户传递企业的独有价值活动信息是其核心内容。

    一、市场推进决策的目标

    市场推进决策的目的不是简单地把产品卖出去，而是要扬长避短，把自己企业的长项和特色变成客户向往的价值。但这里不是要欺骗客户、误导客户，而是要紧扣客户价值，在让客户充分理解和认同自己企业的优势、长项的基础上，建设自己独特的核心竞争力。相对于行业选择决策和产品选择决策而言，市场推进决策则是一种短时间段的决策，这种决策复杂多样而具体。但核心只有一个，即在企业现实价值关联环节短时期内无法实现大调整、大改变的前提下，把企业价值活动最大限度地传导给客户，让客户实现价值满足。在次准确把握自己企业与最直接的竞争对手相比的特色优势，并把这些优势、特色放大，就成了提升市场推进决策质量的关键。

    在现实中，很多企业的市场推进决策没有把握住这一关键，因此其决策让人迷惑不解。比如现在企业都赶时髦，比拼着找大腕明星为企业充当所谓的形象代言人。这种所谓的想象代言人与企业特色、优势之间能找出内在联系和共性来吗？可以说很难。花大钱完成的这种活动，纯粹是浪费客户的钱财，是画中盛宴，色彩艳丽而口福不至。有一家酒厂，请了一个香港影星做广告，在这个广告中仅仅亮出了这个影星的大头像，没有人明白它是要向客户说什么。

    企业要战士形象是不言而喻的。谁能代表企业的形象？绝不是什么大腕明星，而是企业最高领导人。他的行为、言语最能代表现企业的形象。客户除了从产品质量感知企业之外，就是从企业领导人的所说、所做之中感知。买饼除了看饼之外，还要看卖饼的。

    二、特色优势分析判断

    如何才能最大限度地把企业价值活动传导给客户？特色优势分析判断是基础、是前提。

    企业要在激烈的市场竞争中获胜，就必须有自己的核心竞争力。并且，只要在市场中立足一段时间，也必须有企业自己的核心竞争力。而这种核心竞争力又都必然会体现在企业的直接价值活动和简洁价值活动之中，在它的这两类价值活动之中，必然有不同于竞争对手的独特内容。企业要战胜它的竞争对手，不仅要创造出与竞争对手不一样的价值关联环节，而且要准确无误地把它传递给客户。并且只有当这些独特的价值活动为客户所认知、认同时，企业才可能在激烈的市场竞争中稳操胜券。

    在现实的市场竞争中，尤其是相对较短时间段中的市场推进决策，总是存在很大的盲目性，很少人从价值关联环节的角度进行分析：如何确认自己企业优于竞争对手，并有特色的价值关联环节？如何传达这些价值活动？许多企业的市场竞争策略就是降价，降价，再降价，两败俱伤，最后不得不在残酷放血的价格战中陷入亏损的困难境地。

    如果企业在市场竞争中能够自主地设计、创造有自己特色优势的核心竞争力，并把体现在独特活动上的特色优势传递给客户，就能一方面保护企业自身的发展优势——核心竞争力，另一方面又避免价格战造成的两败俱伤局面，维持企业在行业中的优势。

    所谓特色优势分析判断，就是把自己企业的两类价值活动的具体内容在客户的认同与否上与多个竞争手进行比较，即要求对以下三个问题做出分析判断：

    ■在哪些活动及其细节上优于对手？

    ■在哪些活动及其细节上仅与对手持平？

    ■在哪些活动及其细节上弱于对手？

    具体方法是运用“特色优势分析表”进行分析。在比较对应栏中，用“+”表示优于对手，用“0”表示与对手持平，用“-”表示弱于对手。得“+”的活动环节就是自己的特色优势所在；得“-”的活动环节就是自己的劣势所在。

    表    特色优势分析：直接价值活动对比分析（略）
    表    活动对比分析表（略）

    在完成了两类活动对比分析判断后，决策人也就明确了市场推进决策的目标和方向。在对具体问题制定决策时，还必须思考回答以下问题，这类决策的质量也就有保障了。

    ■这一决策是有助于体现企业特色优势，还是有助于建设企业的特色优势？

    ■这一决策可从哪些方面体现企业的特色优势或加强企业的特色优势？

    ■还有更好的办法、途径能体现或者加强企业特色优势吗？

    内部挖潜决策的制定程序

    内部挖潜决策的质量高低取决于决策人对企业运行中的两个问题的把握：（1）在企业运行中，哪些活动不能为客户和企业创造价值？（2）哪些活动制约了其他价值活动的效果？

    要回答这两个问题，必须相应完成两个方面的决策分析判断，即价值创造分析判断和瓶颈板分析判断。

    一、价值创造分析

    企业价值和客户价值存在一种直接依存关系，企业价值的获得，依赖于客户价值的获得。而客户价值的获得和满足，又依赖于企业的两类价值活动——直接价值活动和间接价值活动。在这两类价值活动中，是否每一个细节上的工作都能为客户创造价值，这就成了企业是否能高效运行的一块试金石，只有两类价值活动的每一个细小的环节都能为客户创造价值，企业才能最大限度地实现自身的发展。

    进行价值创造分析，既可以最大限度地消除低效和浪费，又可为职业经理人避嫌。

    表  企业活动的价值创造分析表（略）

    2001年是中国职业经理人灾难性的一年，许多有很高知名度的职业经理人，在2001年底前后被赶离了企业的重要岗位，不得不出走。其中一个重要原因是他们在任职企业的决策中，没有充分进行价值创造分析，就将过多的资金投放在企业社会美誉价值建设上。通过广告进行形象提升，这对企业的长远发展有价值，但会在一定程度上牺牲投资回报这一价值。而在短期内提升企业形象和社会美誉，直接受益的更多的是职业经理人。这就不免导致企业投资人对职业经理人的个人行为动机的怀疑。一大批职业经理人为次感到冤枉，其实更感到冤枉的是他们的老板。他们延请职业经理人来主政，不仅没有创造更多的投资回报，相反还投入了大量不能快速带来效益的资金，致使企业蒙受发展减速和停滞的损失，同时自己还要承担“不能容才”的骂名。如果企业的每项决策都作了价值创造分析，企业投资人可明确自己的利益，职业经理人也可少担“花别人的钱为自己造势”的嫌疑。

    通过价值创造分析，并把这种价值创造分析贯彻到企业内部的所有决策之中，一方面可以使这种决策的标准依据客观化，降低和减少个人主观偏好的影响；另一方面，又让企业内部的各类决策仅仅围绕客户价值这一目标进行，有章可循，以最大限度地降低决策目标的模糊性和摇摆性，进而实现企业的持续稳定发展。

    价值创造分析的具体方法，是将企业需要选择的相应活动与客户价值进行对应分析。如果此项工作无法为客户的八类价值中的任何一类价值带来满足，也不能对其他价值活动起必不可少的支持作用，就说明这一工作是不必要的活动，就只能舍之。这种分析可以在“价值创造分析表”上完成。行向为活动的价值和意义，列向为企业内部某单位或部门活动。列向的活动与行向的相应价值联系，有正向作用的记上“+”，有负向作用的记上“-”，不相关联为空。只有价值点合计为正，即当“+”总数减去“-”总数为正时，这项活动才可取，并可以投入人力、物力、财力去实施。否则即必须舍弃。

    二、瓶颈、短板分析

    企业的发展在很大程度上受制于自己的瓶颈短板。谈企业经营管理决策，一般人们都喜欢用水桶原理做比喻，是水桶的短板决定了这个水桶所盛的水的多少。但在现实的经营管理决策中，人们很少分析这个水桶的各块木板的真实含义，而是笼统地讨论长板或短板的问题，并没有把这些长板、短板具体到特定的分析模型上去，因而对长板、短板的界定往往总是摸棱两可、含含糊糊。在这里，我们可通过运用企业价值关联分析模型，来分析确定整个企业的经营活动的瓶颈短板。

    1、瓶颈、短板相对于企业的意义

    存在瓶颈、短板，这就意味着企业发展存在潜力，只要改善了企业价值关联环节的瓶颈、短板，企业就可以实现相对较大的发展。而这种瓶颈、短板又是相对的，一处瓶颈、短板的消除，并不意味着这个企业的价值关联环节瓶颈、短板都消除了。因为在这个价值关联环节链条上，随着一处瓶颈、短板的消除，又会发现一处新的瓶颈、短板。瓶颈、短板是一个相对的概念，客户对企业的价值活动环节有满意的，也总是有相对不满意的。这些相对不满意的环节就是瓶颈、短板。只有不断地分析发现瓶颈、短板，不断地消除这种瓶颈、短板，企业才能实现持续稳定的发展。

    建立在瓶颈、短板分析基础上的决策，是企业谋求持续稳定发展的基本要求，但人们并不明白这一点。在现实的企业经营中，企业决策人的发展思路往往是混乱的，不知道究竟该通过哪条途径来实现企业发展，更没有把这条发展途径与企业的瓶颈、短板联系起来。往往是企业经营管理决策方向不明确，东一 枪、西一棒，只有机遇撞上了它，才能实现其发展。这样，企业发展不仅波动大，而且不确定因素太多，总是处于“有今天，不知明天如何”这样一种深深的危机之中。企业经营领导人处于这样一种状态，企业员工更是如此，企业的发展就成了水中月、墙上影。

    2、分析确定瓶颈、短板的两中方法

    一是客户评价反馈法。即通过对客户反馈信息进行调研分析，确定让客户感到不满意的价值活动环节。正是这种客户所不满意的价值关联环节使他们抛弃了我们，而投向了竞争对手的怀抱。通过这种分析，就可直接确定客户所不满意的价值活动环节。但通过这种方法确定瓶颈、短板，必须做大量的市场调研来收集信息，往往成本高，并且可能仍不准确。客户关系的是他所得到的价值满足，他不满可能用脚投票，也不会正面反馈。

    二是内部活动关联作用分析法。它是通过把企业一定价值活动与其他价值活动进行比较，找出制约其他价值活动的特定价值活动环节。若有一个价值活动不能使其他价值活动的作用充分发挥，这个价值活动也就是整个企业运行的瓶颈、短板约束环节。

    3、瓶颈、短板分析判断的具体操作方法

    具体分析判断可通过“瓶颈、短板分析判断表”来完成。在这个表中，列向的活动为分析判断对象，行向的为比较对象。列向的分析判断对象与行向的比较对象进行关联对应分析，若它已经直接或间接地制约限定了所比较的价值活动的作用，记上“-”；不存在这种制约限定关系，就为空白。全部完成比较分析判断后，“-”最多的价值活动就是瓶颈、短板。

    下表是一个企业做的瓶颈、短板分析判断列表。从这个表中可以看出，这个企业的第一大瓶颈、短板是跟踪考核，第二大瓶颈、短板是沟通授权，第三大瓶颈、短板是理解客户。(表略)