谈判者的指导、协调与激励

   (一)谈判者的指导

   谈判人员的指导，系指对参与谈判的人员的引导与协调。无论谈判组织形式如何，都存在一个对谈判人员的指导的问题。在集体谈判的组织形式中，指导更为重要。

   1．  引导

   引导，系指带领谈判人员找到方向，找到解决问题的办法。

   引导的做法有两种：

   (1)启发。给谈判人员思路，由其依靠自己的智慧找到方向和方法。

   (2)教导。直接明确方向并给予方法。此时可能以指示或要求的形式出现。

   引导最集中体现的情况有两种：在制定谈判方案时和谈判遇到困难时。前者，需让所有成认准大方向，抓住谈判的纲。指导的作用是必须完成这个认识。启发能实现，则为上策。启发不行，就要教导，谈判人员能认识方向，则罢。不认识，则要求按教导执行。一般，很少出现这种强制执行大纲的情况。多数情况是能找到折中方案。后者，是在谈判困难时，要摆脱困境而谈判人员无良策可施时，指导就要发挥作用。此时，也

是先启发，后教导。

    2．  协调

   人事管理中指导的协调主要指教会谈判人员如何处理内部矛盾，建立

良好的人际关系。个别时候，协调就是判定什么是正确人际矛盾的处理方法。

   集体谈判时，人员来自不同单位，彼此尚不太了解，权威尚未形成，各种差异极易引起矛盾。解决好矛盾，谈判合力大；反之，则相互消融。

   协调的手法有两种：教育与评判。教育系指事先给大家明确目的、意义，介绍各自的长短，要求正确的工作方式，给出解决问题的基本方法。评判系指当问题出现时，及时调查、及时判明是非，做出决断，以鼓励正确、抨击不良行为。严重时，要采取果断措施，确保谈判班子全力投入谈判。

   3．实施

   谁来保证指导工作呢?通常企业人事部门并不参与谈判一线的人事管理，多由负责项目谈判单位的负责人实施人事管理。这种模式有其优点：管理直接。但其效果好坏取决于该位领导的工作时间、工作作风和处事水平。若他工作太忙、顾及时间少或不及时就会贻误时机；若其工作不入、不细致。也会挫伤谈判者的积极性或不能准确掌握问题的症结．

   尤其管理人员的处事水平影响很大，因为处事水平，系指跨部门人事管理中的教育、评断人员工作水平。教育含启发与批评，也含具体的谈判实务指导。评断则明确地分析与判断人际间的矛盾，以及每个谈判参与者的行为是非。可见，若处事水平不适应谈判需求，那么人员的工作指导效力会大打折扣。为了弥补该种模式的不足，实务中，人们常常强调采用两级指导的模式：领导负责与谈判负责人或主谈人负责。

   (1)  领导负责

   领导负责，系指以受托谈判单位领导为主，以参与谈判各单位领导为辅的领导层负责形式。这么做可以满足以谈判为核心的领导负责的要求，又可以解决多个单位隶属下的人事管理心理趋向的基本条件的保证问题，使领导的威力延及所有参谈人员。

    （2)谈判负责人或主谈人负责

   谈判负责人或主谈人负责，系指一线的负责人员应在业务任务之外，有意识地担负起谈判班子人事管理中的指导义务。这属于一线的人事管理指导工作。由于谈判负责人或主谈人是一线的领导，领导负责的部分内容自然会因时空的变化、延伸而合理地分割出来，由一线领导人去实施。事实上，谈判负责人或主谈人也必须做好这些工作，例如，指导谈判人员在会下该做什么，怎么做，在会上该说什么，怎么说，就是一种指导责任。

   （二）谈判者的协调

   1．协调企业负责人与谈判人员的关系

   企业负责人(如厂长、经理)  与谈判小组和人员的关系是影响谈判成败的一个重要问题。确定他们之间的关系，就是要合理地划分他们的职责和权限，进而使他们对谈判工作、预期实现的目标、各自的职责和权限范围、制定计划和工作总结等，有一个合理一致的意见。

   确定企业负责人和谈判人员的关系通常有以下几种方式：

   (1)集权指令式

   这种方式一般是由企业厂长、经理或委托有关专家为谈判小组和人员制定详细的谈判目标、职责和权限范围的工作计划书。谈判人员必须严格按照工作计划书的详细规定来执行，并以此作为谈判人员的行为依据。在这种情况下，谈判小组和人员的职责通常是严格具体的，权限范围也是比较小的。

   （2)协商合作式

   这种方式通常是由厂长、经理与谈判人员共同讨论双方的职责、权限以及谈判目标与计划。在这种情况下，厂长、经理一方面需要有一定的权力来维护企业的利益，确保达成最有利的协议；另一方面，又必须授予谈判人员一定的灵活权力，以便调动他们的积极性，使其能够自由地处理各种谈判难题。

   (3)指导启发式

   这种方式是由企业负责人提出有关谈判的具体原则，告诉谈判人员在原则问题上应该做什么和为什么这样做，不应该做什么和为什么不该做，然后由谈判人员提出实施计划与细则。在这种情况下，谈判小组和人员在谈判问题上一般也具有相当的权力。

   (4)自由放任式

   这种方式是指企业负责人把有关交易的谈判目标的确定以及各种权限授给谈判小组和人员全权负责，自己不干预谈判的任何活动和工作。这实际上是对谈判人员放任自流的方法。在这种情况下，谈判小组和人员与企业负责人的职责往往是不明确的，而且谈判人员的权力往往是没有限制的。

   以上几种方式的选择主要取决于企业的情况、企业负责人的工作方式和领导作风、谈判人员的素质状况以及谈判内容、特点等因素。一般来说，以洽商合作式和指导启发式来确定企业负责人与谈判人员的关系为宜。

   2．协调谈判小组、人员与企业有关部门的关系

   企业有关部门和人员是谈判小组的后援力量。谈判小组需要得到他们的支持，并协调好同他们的关系。否则，谈判小组就有可能同他们发生冲突。而这种冲突比谈判小组同对手之间发生的冲突更难解决，危险性更大，它往往使谈判小组、人员不能专心致力于谈判，进而影响到谈判的成败。

   我们应当认识到，谈判小组与企业有关部门的冲突并不是取决于某些人的主观意志，而是由于他们各自工作的目标与环境有所差异造成的。在工作目标上，谈判小组负责达成交易，是“打前站”的，而企业的有关部门则是负责有关交易内容的实际输出或输入，是后援力量。从工作环境看，由于地理上的分隔以及工作压力的不同，往往给协调一致带来困难。在这种情况下，企业负责人就需要采取各种有效措施，来保证谈判小组、人员与企业各有关部门之间的合作和协调一致。

   (1)确保各方明确共同的责任与职权

   可以按照谈判人员与厂长、经理讨论工作计划书的方式予以明确，或者由谈判人员和企业各有关部门的负责人加以明确。

   (2)保证各方目标协调一致

   可以考虑让谈判人员与企业各部门共同协商，制定谈判的目标和计划。

   （3)加强彼此的联系

    如有可能的话，应让企业有关部门了解谈判可能出现的问题、进展情况、达成协议的机会和可能性等。

   在大型的重要的谈判中，要使谈判人员与企业有关部门保持某种直接接触的机会，共同商讨和检查谈判的进展情况和相互配合、支援工作的情况，明确相互的利益，在必要时修改谈判目标和计划。

   (三)谈判者的激励

   谈判人员管理中的激励，主要指鼓励谈判人员积极向前的措施。对于参与谈判人员，无论是负责人、主谈人还是辅助人员，均应有激励措施，他们也需要激励。激励有正面与反面之说，两者各有其功用，但均可在一定的条件下达到鼓励谈判人员积极向上、争取谈判最佳效果之目的。

   1．正面激励

   正面激励，系指针对谈判人员表现出的杰出的谈判手法、顽强的工作精神、一丝不苟的谈判态度及显著的谈判效果予以奖励，以表示肯定、赞扬。正面激励的手法有三种：

   (1)晋升

   晋升，即把人事干部的考核与其在谈判中的表现相结合，对于表现优秀者可以提升职位和薪金。

   (2)奖金与休假

   奖金与休假，即把谈判目标的实现与其奖金或带薪休假相结合，以对优秀者表示奖励。

    (3)表扬

   表扬，即根据其具体事迹，及时地以个别谈话或当众表扬形式予以激励。

   前两项均为物质奖励，后一项为精神奖励，即以信任和荣誉来表达认可与肯定。当然，也可以混合使用物质和精神的奖励措施。

   2．反面激励

   反面激励，系指针对谈判人员表现出的工作疏忽、懈怠、失误、不团结以及直接造成谈判损失的情况，表示反对与批评，以警示犯上述错误的人员并规劝其迅速予以纠正。其主要手法有：

   (1)批评

   批评，即针对错误，个别或当众进行批评，以明辨是非，告诫他人，整肃谈判队伍。这种手法用的较多，以责为主，不加以处罚。

   (2)撤换

   撤换，即为了减少损失，对于个别错误严重(对外造成恶劣影响，对内造成显著被动——条件丧失、机会丧失)者，采取撤换的手段，即让其退出谈判班子的办法，以示处罚并为后面的谈判创造条件。

   (3)降职降薪

   降职降薪，即对已产生实际经济损失或违犯谈判规则后产生极坏影响的人员，除了撤换外，还要加以降职、降薪的处罚，以警戒其他谈判人员。

   3．激励的组织保证

   激励措施含有正反两面的形式，使它既有建设的一面，又有看似破坏的一面。为使两种形式均产生积极、建设的效应，就必须关注其组织保证。所谓组织保证，就是激励程序与实施的保证。

   (1)程序

   程序，即如何形成激励的决定或形成激励决定的过程。该过程旨在使激励客观，从而能对被正面或反面激励的人员起到激励自己和别人的作用。要避免被正面激励的人，其他人对其不服；被反面激励的人，对处罚批评不服或其他人为其抱屈。因此，程序显得尤为重要。一般较为客观的程序是：提出协议，本人意见，调查核实，结论。这四个程序应分别完成。

   ①议案上呈——表扬或批评的方案，视议案涉及的不同对象上呈谈判班子的负责人，或主谈，或谈判班子的成员或单位。

   ②当事人对议案的态度表述——核实依据及对处理意见的看法。

   ③复核事实。复核工作多由第三者完成，如上级领导本人或派其代表(人事部门或业务主管部门人员)完成。

   ④审定方案，即做出激励的最后审批决议。该项工作多由领导或领导们(各参加谈判单位领导)完成，也可委托人事或项目负责机构去完成。

   （2)实施

   实施，即执行具体激励决议的行动。谈判中的人员激励，视决定的方案，可以在谈判中执行，也可以在谈判后执行。一般做法如下：

   ①谈判中执行。谈判中执行的激励方案多为表扬、批评和撤换。其重点在及时解决负面问题，使谈判队伍健康工作。作为鼓励，表扬即可。倘若在谈判中晋升，既有损谈判手锐气——造成可能的傲气或自满情绪，又可能激起对手的反抗——报复受到奖励的谈判手，以报“一箭之仇”。

   ②谈判后执行。谈判后执行的激励方案多为晋升、奖金、休假、降职、降薪等。即使中途撤换下来的谈判人员亦应等谈判结束后再处理，  因为若谈判结果并非像当初做决定时的那么严重，还可以对其宽大处理。

   ③实施人。实施人多为领导或领导们，即负责项目谈判的单位领导和参与谈判各单位的领导。主要体现“信任与分量”。还可责成人事部门来实施，或对有关决定配合实施。