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如果不知道《快鱼战略》,你就别混餐饮圈了,丢不起人!

快鱼这个词容易引起误解,从字面上看,好像说的是跑的很快的鱼,有些只重过程不重结果的印象,无法让人找到基业长青的感觉。美国思科公司总裁约翰·钱伯斯认为,新经济时代的市场竞争不再是大鱼吃小鱼,而是快鱼...

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 “快鱼”这个词容易引起误解,从字面上看,好像说的是“跑的很快的鱼”,有些只重过程不重结果的印象,无法让人找到“基业长青”的感觉。美国思科公司总裁约翰·钱伯斯认为,新经济时代的市场竞争不再是“大鱼吃小鱼”,而是“快鱼吃慢鱼”,谁能够快速精准的捕捉到市场机会和客户需求,就能够以小博大以少胜多,速度会转化为市场份额、利润率和经验。
 
通过抢先,让自己成为行业的领跑者,自然就有资格为其它同类制定标准、规则和赛道。当消费者们使用钞票准备采购具体商品和服务的时候,总是会借助于行业所预设的通用印象,寻找这个品类当中能够贡献荣耀和实用功能的杰出品牌,使之成为不断坚定自己信念的不二之选。绝大多数的消费者一定会受到从众心理的影响,在不知不觉中心甘情愿的选择“第一”或“唯一”。领跑者有权力决定一切,包括对跟随者的限制和攻击。我们曾经天真的认为市场竞争应该是公平且道德的,领跑者拥有关照同行的责任,大家一起努力去把我们期待的蛋糕做大,直到那些全球企业领跑者们抢占先机后躲在角落里露出窃喜的得意,我们才知道市场竞争的手段无所不用其极。结果最重要,人们只有对强者才会顶礼膜拜。
 
看看那些飞速快跑的独角兽企业,他们几乎都是在用快鱼的方式超越对手:苹果、微软、阿里、腾讯、海尔、华为、万科、万达、小米、格力、宜家、奔驰、肯德基、星巴克、海底捞、德庄、呷哺呷哺,一大串璀璨的企业之星,各呈异彩,在财富的夜空中熠熠发光。
 
这些企业具有这样的特征:
1. 野心。进取的欲望极其强烈。
2. 创建了优越而独特的商业模式。选择比努力更重要。
3. 有一个强悍的创始人
4. 机遇。在一个适合生长的季节里种下了一粒适合的种子。
5. 分配机制。让一群人一起打拼,组成一支稳定的团队,各负其责,高效执行。
 
黄记煌董事长黄耕是按照自己的方式开展经营的,创业的时候既不知道约翰·钱伯斯,也不知道“快鱼战略”,只是在将企业推进到发展的快速路上时,与大洋彼岸的企业家心灵相通,不约而同都选择了这样一种战略模型,为企业预设目标,划定棋局,筹划棋子,掌控节奏,努力成为各自行业里的独角兽。企业做强做大,战略布局必须高瞻远瞩,精准稳妥,在快速成长的过程中,减少试错的频率和程度,实现企业的战略预期。
 
能够从纷乱复杂的市场竞争中找到机会,让自己的企业成为第一或唯一的“独裁者”,或许是企业家的本能或自律,但如果没有浸淫多年的教训和经验,企业成为快鱼可能只是美好愿望。黄耕高中毕业就进入餐饮行业当厨师,在开办黄记煌之前已经有二十多年摸爬滚打的行业经验,深谙其中的门道与机巧,早就形成了自己对品牌发展的一套打法,对项目投资、模式、产品、团队、伙伴、机制、运营、文化、品牌、策略等方面颇多领悟,即使身在千里之外,亦能做到企业状况了然于胸,趋利避害健康发展自是战略设计的前提。
 
企业发展到一定程度,企业家的经营理念就会愈加大同。就像中华武术,无论少林武当,还是南拳八卦,达到至境时已经没有了招法的不同,更多的要诀竟然心意相通,越来越像。成功的企业都是相似的,不幸的企业各有各的不幸。透过现象看本质,掌握企业成功的规律,对希望创业的后来者来说,定会助益颇多。这些年来,我们看到了太多的企业昙花一现,在大红大紫后烟消云散,成为企业竞技场上的明日黄花,令人不胜唏嘘。尤其是进入到互联网时代后,一大串流星一般的企业匆匆杀入市场,弹尽粮绝后再行黯然离开,除了战术上的失算之外,战略上的失策应该是更重要的主因。
 
其实,黄耕从骨子里面对漫无目的的“快”是排斥的,他更喜欢“以慢打快”。在黄记煌的连锁店发展到300家以前,“快”是一种战术上的无奈,抢占地盘必须“先下手为强”;待到黄记煌连锁店发展到300家以后,“慢”就成了黄耕战略上的自觉,他希望做大了的黄记煌练好内功,成为强者,在稳健发展中打造成百年老店。
 
看起来,黄记煌好像很简单,看不出什么山高水低,但如果深入到企业里,才知道黄记煌有多么不简单。黄记煌是在清晰而稳健的跑,正在跑向全球企业俱乐部的路途上,新加坡、马来西亚、加拿大、澳大利亚、美国等地已经出现了黄记煌的快速身影。和餐饮行业的翘楚海底捞一样,黄记煌的底层逻辑是厚利,他们的共同能力都是在顾客满意的基础上,大把大把的揽金夺银。日本企业界的经营之神松下幸之助说过,亏损的企业都是罪恶的,黄耕对这句话深以为是。
 
如果,你认为黄记煌仅仅是一个销售三汁焖锅的企业,那就错了。黄记煌从本质上说,就是一个大调料商!它所做的所有的一切,都是为了销售它的酱料而来。这是黄记煌高明的地方。与一般餐饮企业不同的地方是,黄记煌除了收取适度的加盟费以外,还可以通过加盟店红利分账实现盈利,同时,销售酱料获得的利润既保证了正常的运营又将企业的核心竞争力掌握在自己手中。这是黄记煌不愿意示人的秘密,也是很多世界级餐饮企业的通行做法。对于绝大多数餐饮企业来说,看得懂也不易学得会。
 
生意场中的快鱼,其实对于方向和模式极其敏感,善于在纷纭复杂的乱象中找到发展捷径,让自己以小博大游刃有余。快鱼战略的核心是审时度势,融入资源,让更多的能量与企业融会贯通,快速裂变成让众人不可小视的独角兽。
 
在快鱼战略中,领导者个人的洞察力、策划力和领导力至关重要。众说纷纭,意见各异,一片混沌中必须有人勇敢的站起来,引领团队走向正确的方向。虽然暂时会有人不理解,抱怨领导者的武断专横,但抵达成功的彼岸之后,胜利的喜悦自然会冲散曾经的雾霾和硝烟,让大家心领神会,其乐融融。
 
高手过招,讲究的是屏神静气洞观全局,从一开始就已经预设到了结果,无需在竞争的下半场里厮打拼杀。2004年黄记煌成立的时候,42岁的黄耕也已成了身经百战五毒不侵的老炮儿,他在重新架构新品牌之初,就清晰无误的规划出自己的“战略高地”:三汁焖锅。
 
为了守护这个高地,黄耕设计了多种火力防范后来的觊觎者:研发三汁焖锅的配料秘方,为三汁焖锅的名正言顺找到至高无上的出处,工厂化的中央厨房标准生产,通过多种手段保持“黄记煌”品牌的排他性。
 
我在一个公示企业经营信息的PPT上,看到了黄耕通过知识产权保护手段维护黄记煌合法权益的努力。
 
在商标注册的项目里,黄耕为“黄记煌”、“焖德蜜”、“焖得秘”、“焖得密”、“焖创使者”、“SIMMER HUANG”、“三汁焖锅”、“焖”、“御品皇记煌”、“黄耕三汁焖锅”、“煌记黄”、“黄耕”、“一品黄记煌”、“煌计煌”、“煌记煌”、“黄计黄”、“黄记私房菜”、“煌黄;黄记煌三汁焖锅;HVH”、“三分饱”、“耕田荟”申请了商标注册,至少有202项。近年来,黄记煌维护企业知识产权、打击仿冒山寨品牌展开的诉讼高达20多起。甚至不惜与国家工商行政管理总局商标评审委员会对簿公堂,就“御记煌”商标是否有效展开诉讼,最后以撤销国家工商行政管理总局商标评审委员会关于“御记煌”商标无效宣告请求裁定而告终。
 
在专利保护方面,黄耕将黄记煌设计使用的高压焖锅的锅盖、低压烹制的压力锅、手柄、锅体、卡紧锁扣等内容申报专利11项,杜绝竞争者照抄照搬。
 
在著作权方面,黄耕将“黄记煌”美术作品、焖字通宝铜钱图形、“黄记煌三汁焖锅”历史传承、黄记煌品牌创始人黄耕、“黄记煌三汁焖锅”品牌特点及理念和黄记煌品牌传承等6项作品申报了作品著作权,杜绝其他跟风者的抄袭和仿冒。
 
让竞争者绝望的策略是:看的懂,学不会。
 
超越同行和时代,预先布设好棋局和棋子,预先勾画成长的路径,预先设计发展的机制,按照自己的思路稳健的向前推进。弯道超车,不走寻常路,当然会遭遇种种阻碍。即使有人怀疑和拦阻,无需解释,依然保持清醒,我行我素。伟大从来都是孤独的奢饰品,与其不断解释获得众人的理解,莫不如踏踏实实坚定前行,待真相大白后自然会迎来鲜花和掌声。
 
快鱼战略的核心,就是“预先”。
 
快鱼,并不是简单的“快”,而是一种洞明清晰、精准稳健的规划,避免无谓的失误和返工,让品牌拥有清晰的目标、模式、定位和节奏,成为企业竞赛场中的独角兽。
 
有时候,看起来很慢,但这样的“慢”,在企业的长期成长过程中,似乎又是“快”起来的奠基石。
 
黄记煌的一切,就在那里摆着,明明白白,清清楚楚,但是无法原样照搬。
 
这种方法,用市场营销专家的话来说,叫做“屏蔽竞争对手”。当企业成为某一个品类或某一项服务的老大时,所有的顾客都希望获得“顶级的服务”,后来者生存下来的机会微乎其微。
 
我一直不认同有些餐饮圈以外的人,一天餐饮饭没吃过,就把浅薄当时尚,动辄要颠覆餐饮行业的经营格局,让那些很牛的企业家跪下来叫爷爷。知道餐饮行业的水有多深吗?知道餐饮人有多么努力吗?知道怎么在险象环生中间寻找一线生机吗?如果什么都不知道,哪有什么资格奢谈颠覆? 

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