产品规划与管理
“六定法”新产品导入(NPI)技术与管理
课程说明书V7.0
【课程背景】
NPI (New Product Introduction,新产品导入)是指将研发出的新产品快速准确高效地在制造工厂进行工程试生产,小批量试产,以快速达到高质量批量生产的过程。同时也是一个产品从立项开始到批量生产的整体体系流程的管理。从项目开始阶段的项目筛选,到业务计划,产品设计开发,产品验证,工艺开发,工艺验证到转入试生产、批量生产,到整个产品生命周期。
NPI这一领域因为企业定位不准,或者根本就没有定位,即缺少“六定”:定位、定试产、定工具、定工艺、定人员、定团队。这六个关键问题模糊不清,摇摆不定,导致了以下这些问题。
1. 试制进展缓慢,试产次数多,直通率、不良率波动很大,经常影响产品上市的时间。
2. 新产品转产后,还接连不断的爆发设计问题,不良率高,返修率高等,甚至停产的问题还经常出现。
3. 企业的NPI经理和跨部门团队也面临很大的压力,疲于奔命,往往责任不清,相互抱怨,更大的问题是由于NPI前期的遗留问题导致量产后问题频发,救火不停。
4. NPI经理、NPI工程师成为企业高压力的职位,流动性很大。
本课程聚焦新产品导入常见痛点、难点、挑战点——六个主要问题:定位、定试产、定工具、定工艺、定人员、定团队,通过提问启发、演示讲解、案例研讨、情景模拟、现场演练,解决新产品导入过程中的重难点问题。
【适合对象】
1. 电子硬件、结构、整机、工艺、品质、新产品导入经理主管及工程师;
2. 生产现场管理及工艺技术人员;
3. 研发总监、经理等研发管理人员;
4. 产品经理、项目经理;
5. 销售、技术支持、市场营销人员;
6. 质量经理、质量管理人员等。
【课程收益】
1. 通过学习,学员能够列举和识别试制进展缓慢,试产次数多的主要问题,查找原因,寻求解决办法。
2. 通过学习,能够制定措施防范在转产后仍旧爆发设计问题,在样品阶段、试产阶段通过评审。
3. 通过学习,学员能够使用NPI分析问题的工具,能够使用DFX、FMEA分析新产品导入过程中的对应问题。
4. 通过学习,学员能够借助NPI业务流程解析,重新制订学员所在公司NPI四个主要阶段(EVT/DVT/PVT/MP)的流程。
5. 通过学习演练,学员能够说明NPI人才培养方法,简述NPI团队激励方法,提升NPI团队稳定性。
6. 通过对NPI团队建设的探讨,学员可以借鉴标杆企业经验,认识组织结构对NPI团队支撑以及制约关系,规避NPI团队建设中的一些误区。
【教学形式】
50%理论讲授+30%现场练习+20%点评与演示
【课程时长】
两天/12小时
【课程预览】
课程导入:“六定法”NPI两个核心思想、标杆企业推行后的收益
第一讲 定位——工作定位要记牢,承前启后忙搭桥
1. 新产品导入前世今生
2. 重新认识新产品?企业三种类型的新产品
3. 你理解的新产品导入(NPI)是一回事吗?狭义和广义的新产品导入
4. 新产品导入有哪几个阶段?各有何特点?
5. “定位不当,终生流浪”——新产品导入的职能定位
6. 前车之鉴:案例企业新产品导入存在哪些主要问题,如何解决?
7. 研讨:NPI到底应该属于研发还是制造?
8. H公司新产品导入发展历程和启发
9. 分享:“你不是一个人”,多家企业新产品导入定位存在的典型问题?
10. “多一个不多,少一个不少”,企业为什么需要新产品导入职能?
11. 新产品导入业务体系是怎样的?
12. 新产品导入能力成熟度评估,您在哪一层?
第二讲 定试产——新品试产最重要,样品量产四段跑
1. 您知道或不知道的:新产品研发的七个阶段及目的
2. 业界主流:NPI导入四个阶段流程图
3. 案例&研讨&演练:某台资企业NPI流程利弊
4. 样品制作属于试产还是不属于试产?
5. 试产致命问题:工程样品阶段、研发样品阶段,产品在研发阶段的问题一无所知!
6. 三阶段样机测试过程:
1) 原型样机测试过程
2) 工程样机测试过程
3) 小批量样机测试活动
7. 经常争吵不休的问题:零部件(物料)怎样签样?
1) 零部件(物料)签样有哪几种类型?
2) 您的零部件(物料)承认流程规范吗?
3) 案例:H公司结构件的签样流程,对照查漏补缺?
8. 试产各个阶段演唱的“三部曲”:试产前准备、进行试产、试产后评审
9. 案例&研讨:试产阶段NPI、项目经理、研发代表工作关系
10. 试产前,你有制定目标吗?
11. 试产目标与项目目标关系如何?
12. 制定试产计划
1) 小批试制准备“四大件”
2) 小批试制准备“列清单”
13. 召集试产准备会议
14. 研讨:试产计划与项目计划有什么关系?
15. 新产品试产进行
1) 试制跟线
2) 试制跟线“望、闻、问、切”
3) 试制(试产)报告需要包括哪些内容?
4) 试制(试产)报告中问题强调的内容?
16. 试制(试产)总结会准备
17. 试制(试产)总结会召开
1) 试产评审发起与参与者
2) 试产评审准则
3) 试产是否通过判别
4) 新产品试产后评审
18. 试产遗留问题分析与处理
1) 试制(试产)问题跟踪四绝招:围、追、堵、截
2) 试产环节研发与制造的博弈与平衡
19. 转产评审关键点:转产评审表模板
20. 案例&研讨&演练:某企业试产过程存在哪些关键问题?如何改善?
第三讲 定工具——分析工具来介绍,用好工具质量高
1. 产品制造性需求
1) 什么是制造性需求
2) 如何向新产品项目提出制造性需求
3) 案例&模板:制造性需求/测试性需求样例与模板
4) 产品可制造、可测试性评估
2. DFX概述以及DFM分析架构
1) 什么是产品可制造、可测试性评估?
2) 为什么要进行产品可制造、可测试性评估?
3) 如何进行产品可制造、可测试性评估?
4) 模板:可制造可测试性评估检查表
3. DFM PE查验表实例解析
4. DFM制订方法和应用方法
1) 现场演练: 企业一份常用设计指南制订现场演练
2) 善借于物:DFM审查辅助软件介绍
3) 分享:某公司DFX辅导项目问题与解决方案
5. 新产品FMEA分析
1) FMEA分析架构以及其适合新产品开发阶段
2) 什么是SFMEA、DFMEA、PFMEA分析?
3) FMEA分析团队构成
4) FMEA分析的输入与输出
5) PFMEA分析样例与模板
第四讲 定工艺——工艺管理三级跳,测试可靠质量保
1. 何为工艺管理、工艺设计?工艺管理三段论
2. 工艺设计的主要工作有哪些?
3. 工艺管理中典型案例解析
4. 工艺路线是什么?
1) 如何选择工艺路线
2) 案例:H公司PCBA工艺路线选择流程
5. 物料品质核心职责(器件选型和品质控制)
a) 新零部件或新材料技术认证五大着力点
b) 三种物料可靠性分析技术
6. 产品数据管理四个必要性:提高产品数据准确性的五大利器
7. 产品测试五个基本原则
8. 测试工作五大管理要点
9. 生产工艺类测试过程、流程说明
1) 五种常用的工艺类测试方法
2) 三种功能类测试方法
3) 生产工艺测试策略:单选、多选、组合选?
10. PCBA可测试性设计要求和案例
11. 研发测试、生产测试工作侧重有什么不同?
12. 批量测试团队构成以及问题汇报处理流程
13. 案例分析和演练:案例企业批量测试存在哪些问题?
14. 可靠性试验、分析与增长
1) 可靠性试验的四大基本方法ALT、HALT、HASS、ESS
2) 可靠性增长设计补偿有哪些措施?
3) 老化筛选(环境应力ESS)原理和行业经验
4) 案例:某高复杂度通信产品PCBA可靠性试验类型和方法解析
第五讲 定人员——人员培养要趁早,沟通协调有技巧
1. NPI工程师主要职责与关键绩效考核指标
2. 研讨:优秀的NPI工程师应具备哪些技能与素质?
3. 如何培养合格的NPI工程师?
4. NPI工程师主要绩效考核指标——NPI工程师双重考核
5. 研讨:我们的新产品导入工程师绩效考核指标有哪些?如何改善?
6. 构建高效的新产品导入管理团队
7. 案例:某企业用3年时间打造业界领先的新产品导入体系
8. 研讨:结合企业实际工作,如何逐步构建、提升公司新产品导入管理体系
9. NPI经理与NPI工程师沟通管理
1) 配合产品经理和项目经理搞好新产品导入上下游Deadline控制
2) 配合硬件、结构、软件搞好产品设计管理
3) 配合SQM和SQE搞好与供货商的双赢管理
4) 配合工厂各部门搞好生产管理
10. NPI与周边部门冲突处理方法和策略
11. 演练:NPI沟通协作情景模拟演练,分享和点评
第六讲 定团队——部门组织搭建好,新品导入建功劳
1. NPI经理的角色定位
2. NPI经理和PM产品经理的职责区分和联系
3. 研讨演练:NPI经理怎么选拔?部门如何组建?
4. 研讨:NPI与研发、项目经理、工艺、生产测试、计划等职能的关系
5. 分享1:案例企业NPI有哪些值得借鉴的地方
6. 分享2:案例企业NPI存在哪些问题
7. NPI在集成式研发(IPD)体系中主要活动
8. 研讨:案例企业NPI在新产品开发过程中参与的主要工作以及存在的问题
9. 核心跨部门项目团队成员的角色
10. 职能部门经理的支持性工作(及支持性小组)
11. NPI组织架构(职能型、矩阵型、项目型)
12. NPI组织的误区及预防
13. 企业推行NPI存在哪些障碍,您所在公司呢?
1) 测评演练:研发部门对NPI工作的认知测评和改进办法
2) 跨越障碍,有效推行,建议的解决办法
回顾总结,五三一行动计划,Q&A
——原华为研发项目管理和质量工程资深管理专家
Ø 华为公司研发项目管理和质量技术管理岗位工作10年
Ø 华为公司IBM IPD咨询项目关键版本亲历者
Ø 研发项目与质量工程领域深入研究20多年
Ø 计算机工程硕士、北京大学EMBA
Ø 工信部高级项目经理、注册项目管理师PMP
Ø 能力成熟度模型集成CMMI认证资深内审员
Ø 出版研发管理类专著《产品研发质量与成本控制》
Ø 中国电器研究院威凯培训学院特聘讲师
Ø 中国质量协会质量高级质量讲师
【个人简介】
何老师在华为任职期间,主导推动和建设了基于IPD流程的IPD-CMMI-QM,IPD-CMMI-PTM, IPD-CMMI-DFX等关键流程。主导建立了以风险识别、评审、导入、跟踪关闭为核心的DFX平台,整合了元器件数据库、工艺可靠性数据库、DFX(面向生命周期的设计)基线/Checklist(查检表)、失效模式经验库等,建立了旗舰产品核心模块质量工程CBB(可重用基础模块)。2004年至2007年,经项目经理资源池进入LPDT培养序列,参与IPD产品研发项目管理流程DRYRUN(IPD3.0-5.0试运行),项目试点和推广,试点研发项目80%以上增量开发项目进度准时率提升了63%,试点版本迭代项目工期缩短了21%。
何老师亲历了华为研发管理由乱到治的关键阶段,亲历华为年销售额从1998年到2008年10年30倍的增长(从约50亿到约1500亿),技术与管理实践经验。在1999年至2006年,固网和无线产品线新产品样品到量产的研发周期缩短了53%,试制阶段产品稳定性提高了65%,售后返修降低了46%,产品返修维护成本降低了57%。
1997年华为只有3000多人,销售额41亿。2007年销售额1120亿,员工人数达8万人,2007年成功登顶中国电子百强第一名,同时海外收入占到总销售额的72%,成为了典型的标杆国际企业。2010年华为荣登世界500强榜单397名,2019年华为已经排在世界500强第61名。2020年8月,《财富》公布世界500强榜,华为排在第49位。这些成就的取得,离不开研发质量工程和研发项目管理业务持续贡献强力加持。
何老师主导的咨询典型项目成果:
1.在太阳洁净能源行业TOP3 企业,研发项目与质量改善项目,使客户产品研发测试周期缩短了1/3,遗留到客户端的缺陷降低了45%,产品生命周期成本降低了37%。
2.在工业自动化、机器人控制领军企业,两家A股上市企业,产品研发项目与质量优化项目, “金牛”产品研发测试缺陷率降低了40-47%,新产品开发周期缩短了20-23%,产品生命周期成本降低了25-29%。
【主讲课程】
Ø 《研发项目管理关键控制方法》
Ø 《产品经理持续精进的五项修炼》
Ø 《集成产品开发(IPD)关键流程与实践》
Ø 《六件套系统构建提升研发阶段产品质量》
Ø 《技术转型管理精进之道》
Ø 《基于价值工程和全生命周期的研发成本管理》
Ø 《产品测试方法和管理实践》
Ø 《基于产品平台的技术战略与规划实践》
Ø 《企业六定法新产品导入技术与管理》
【课程特色】
Ø 实战性:得益于讲师技术到研发管理的工作经历、国际国内标杆企业的最佳实践、多年的研发管理培训和咨询经验、实战案例研讨、讲师点评,疑难解答,解决实际问题。
Ø 实用性:课程中大量研发质量工程与项目管理流程、原理模型、管理模板、示例、样例、检查单演示。
Ø 针对性:逻辑清晰,提纲挈领,紧扣要点,对难点问题重点剖析。
Ø 整合性:研发体系与企业其它体系交互作用,课程中贯穿了整合的思路和方法。
Ø 互动性:启发式教学,在课程中设计大量的案例研讨,情景模拟,角色扮演,现场演练,鼓励学员上讲台展示发表。
【授课风格】
Ø 理论讲解娓娓道来,逻辑性强,问题讲解贴近实践,案例丰富,能够带来很多启发,并很好的指导实际工作。
Ø 激活旧知,拓展新知,风格明快,正能量,有益有趣,既严谨又幽默,研讨深刻生动,鼓励和督促行动。
Ø 现场互动式交流、善于启发式提问,引发思考,深挖原因,提倡多维度思考,多方面寻求解决方案。
Ø 咨询式培训,咨询案例活学活用,经验分享源于实战,易于理解并便于操作执行。借鉴商学院案例教学方法,场景化、情景化教学。
【客户评价】
Ø “何老师典型的咨询式培训,协助搭建流程、体系,指导模板、表单使用,紧密跟踪辅导IT系统导入,真正实现全流程运作,提升了我们研发质量整体水平。”---中国信科集团兴唐通信科学技术研究所总工
Ø “研发质量策划及技术评审、质量度量讲解印象非常深刻。何老师课程准备充分,内容丰富,逻辑性强,原理解析清楚,案例贴近实际工作,容易理解和吸收。”---中国电子科技集团公司14所技术总工
Ø “这次的价值工程及研发成本控制培训效果非常好,价值分析公式V=(F/P)*(P/C)原理和计算过程分析透彻,案例解析清楚,研发管理中成本构成,费用情况,研发项目中财务指标讲述有用有效,何老师为我们研发成本分析和控制提供了很好的思路。”---松下电器研究开发(杭州)有限公司研发副总
Ø “何老师将产品规划及技术平台,以及技术路标,这些产品战略层面的内容讲得让人耳目一新,拓展了我们的思路和眼界。”---中国电子科技集团公司29所可靠性副总工
Ø “何老师课程,技术与管理实践相结合,训练与工作任务相结合,答疑与痛点难点相结合,实用实效!”---上海新时达电气股份有限公司运营总裁
Ø “何老师授课理论与实际结合,增加和我们相关行业或专业的案例解析。何老师拥有扎实的理论基础,同时还具备丰富的实际测试经验,理论与实践相结合,深入浅出的讲解了测试理论和测试方法。”---阳光电源研发中心副总
Ø “何老师讲课,结合实际经验和我们分享对测试的理解,运用和对未来对测试方法的改进,提高了我们产品测试及装备开发的专业水平,给我们带来了不一样的技术管理讲解,对于研发质量、研发测试都有新的认识和应用。”---汇川技术装备开发部经理
上一篇:电子硬件产品可测试性设计(DFT)
下一篇:电子硬件产品可制造性设计(DFMA)
- 企业到公司化阶段后,老板要从关注事向关注人转变
- 某电信企业员工职业化项目纪实
- 某商业银行EVA考核模式设计项目纪实
- 管理企业不难---管理思想摘录
- 成功者离不开第4个医生
- OD落伍了,OD2.0来了
- 中层的责任与担当
- 如何做好员工管理
- 赢在协同:如何高效联动与无缝对接
- 问题解决力 ——问题的分析与解决