基于产品平台的技术战略规划实践

《基于产品平台的技术战略规划实践》

——源自华为的产品技术战略最佳实践

课程说明书V3.0

【课程背景】

随着研发技术迅速的更新换代，产品快速迭代，能否建立系统性和前瞻性的技术战略规划，能否将技术快速地推出变为客户/市场需要的产品，将直接关系到一个企业能否保持持续赢利的能力！

产品平台PP（Product Platform）产品平台指由一系列产品共享的一整套资产，零件和部件经常是这些资产中最重要的部分，包括共用的系统架构、子系统、模块/组件、 核心技术。

技术规划流程TPP（Technology Planning Process），就是根据业务和市场目标进行所需技术的识别和分析，并给出相应的策略的过程。技术规划的根本目标是让产品在市场竞争中取得成功。技术规划给出如何通过技术领先在未来的产品和服务的市场竞争中赢得先机或占据有利态势战略和战术策略。

路标开发流程RDP（Roadmap Development Process）,路标开发是针对公司指定产品或解决方案领域的中长期发展方向和节奏的规划，是公司在这一领域产品和解决方案策略的体现，产品开发的路标应聚焦客户需求，从商业视角进行产品规划是路标开发的核心，是产品规划能否成功的关键。

国内外高科技领域的产品竞争越来越激烈，产品和解决方案的创新尤其是核心技术的自主创新已成为中国企业乃至整个中国商业社会转型的重要手段。

长期以来多数企业一直将技术研究作为烧钱的代名词，由于其本身的高风险性也导致很多企业不敢贸然涉足。根本原因之一在于企业缺乏清晰的技术战略定位和有效的技术路标规划流程，常常导致了以下的问题：

1.      公司长期的技术发展方向不清晰，没有明确的技术战略，核心竞争力无法体现。

2.      产品开发过程中存在大量的技术风险而导致延迟，公司希望将技术独立于产品开发而提前进行，但缺少方法和方向。

3.      大量的资源投入到自主技术研发中，但缺少技术规划（TPP）活动，产品开发和技术开发混为一体，导致技术的方向偏离公司的战略方向。

4.      不知道基于产品平台去开发产品，产品平台没有规划， 没有CBB（公共共享模块）设计，导致技术经验传承和重用效果不佳。

5.      不知如何从组织及绩效方面来保障与牵引企业基于平台进行产品开发，技术研发相当于闭门造车。

6.      对于各种技术在策略上没有进行区分，要么全盘引进，要么全部自主开发，资源利用不合理。

7.      技术开发不能满足市场和产品的节奏，没有进行路标开发，导致其有效性不足。

8.      缺乏技术规划和路标开发的组织保障，大部分的公司停留在形式上。

   课程基于国际先进成熟的平台化技术管理模式、工具及方法，并结合国内优秀研发管理企业的最佳实践，针对中国企业的实际，帮助您全面掌握平台化技术规划的核心思想、组织模式以及系统的方法与工具，进而实现技术平台化、技术模块化，提升企业的核心竞争力。

【培训预期收益】

1.      通过学习，学员借助课堂案例，陈述优秀研发企业的平台化技术战略的管理模式。

2.      通过学习，学员可以识别业界公司在产品平台、技术管理中的误区，讲述技术战略规划的成功经验。

3.      通过学习，学员借助流程模板，可以初步拟制产品平台管理、技术路标规划、技术开发的流程及支撑体系。

4.      通过学习，学员借助模板和工具，可以初步运用技术规划工具与方法，制订初步的技术战略和规划。

5.      通过学习，学员借助课程讲义，可以描述技术研发的过程与方法。

6.      通过学习，学员借助模板和工具，初步制订CBB组件设计的过程、工具与方法。

7.      通过学习，学员借鉴标杆企业做法，可以列举平台化研发的组织与绩效管理体系设计流程。

【适合对象】

企业CEO/总经理、研发总监、研发经理/项目经理/技术经理/产品经理、系统工程师、产品规划专家

【教学形式】

50%理论讲授+30%现场练习+20%点评与演示

【课程时长】

2天/12小时

【课程大纲】

课程导入： 标杆企业产品平台化技术最佳实践

模块一、产品平台化技术战略框架

1.      企业研发面临的问题与挑战

2.      产品平台整体认知

1)      什么是产品平台

2)      产品平台的定义

3)      产品平台的特点

4)      基于产品平台进行产品设计的优点

5)      技术平台、产品平台、产品线与产品的关系

3.      共用构建模块（CBB）整体认知

1)      构建模块(BB)的定义与属性

2)      CBB与BB的主要特征

3)      CBB与BB的区别

4)      产品平台和CBB的重要意义

4.      基于平台化的技术管理体系

模块二、产品平台战略和规划

1.      产品战略框架

2.      产品规划与平台规划的关系

3.      产品平台规划的几个层次

1)      产品平台发展战略

2)      产品平台组合战略

3)      产品平台规划流程

4)      产品平台绩效与生命周期

4.      产品平台发展战略

1)      下一代平台战略

2)      衍生平台战略

3)      新产品线平台战略

5.      产品线组合战略

1)      产品平台战略之分割平台战略

2)      平台战略之垂直规划战略

3)      平台战略之滩头阵地战略

6.      产品平台规划流程

1)      产品系列差异分析

2)      平台路标规划

3)      平台要素定义

4)      平台项目分析

5)      平台项目管理

7.      模板展示及演练

8.      产品平台绩效与生命周期

模块三、 产品战略与路标规划

1.  产品路标是什么？

2.  路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）

3.  产品战略与路标规划流程

4.  产品路标规划过程解析

1)  技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系

2)  产品平台的形成过程

3)  产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）

4)  产品路标规划的形成（实际案例同步演练）

5.  产品战略与路标规划决策评审

1)  决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）

2)  决策标准（评审关键要素）

6.  分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

1)  市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门

2)  决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）

7.  如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究

8.  演练：选取客户公司的产品制定开发任务书

模块四、技术战略和技术规划

1.      企业技术战略

1)      平台组成要素-核心技术

2)      核心技术在技术规划中的位置

3)      技术规划的核心内容

4)      技术规划的关键要素

5)      技术规划的输出-技术路线图

2.      技术路线图概念

1)      通过技术规划描绘现在和未来

2)      技术路线图主要特征

3)      技术路线图的价值

3.      技术规划流程

1)      技术规划的典型过程

2)      技术规划的五个步骤

a)      Step1：市场分析

b)      Step2：产品分析

c)      Step3：技术分析

d)      Step4：技术项目分析

e)      Step5技术管理

4.      模板展示及演练

5.      产品开发与技术研发的先后顺序

6.      预研与技术开发概述

1)      为什么要进行预研?

2)      预研的分类

3)      预研与技术开发流程

7.      技术项目评审流程和管理过程

8.      演练：某公司某产品技术评审现象

模块五、共用组件设计及使用管理

1.      平台、模块共享的层次

2.      系统工程-架构分解、组件开发

3.      模块化设计过程

1)    得到架构和规格的步骤1：功能分析

2)    模块差异分析

3)    通用件提取与应用规划

4)    得到架构和规格的步骤2：设计综合

4.      总体设计及CBB提取过程 （本节含1组演练）

5.      共用组件开发与使用

1)      概念阶段：识别CBB；确认CBB的使用比例

2)      计划阶段：明确被使用CBB，以及可能提供给其他产品或产品线的CBB

3)      开发阶段：使用已有的CBB及构造新的CBB

4)      测试阶段：PC-CBB产品使用规划－示例

5)      发布阶段：CBB的推广问题及其解决

6.      在原有产品基础上优化组件的案例

7.      为何不愿意贡献和使用CBB？

8.      研讨与演练

模块六、平台与技术管理组织架构

1.      大型企业技术管理组织架构

2.      研发资源部门的相关职责

3.      产品线管理部门的相关职责

4.      中小型企业技术管理组织架构

5.      预研部职责

6.      技术相关横向团队

7.      技术开发管理组织机构设置

8.      平台及组件管理工具介绍

课程收尾：回顾总结，五三一行动计划，Q&A

——原华为研发项目管理和质量工程资深管理专家

Ø  华为公司研发项目管理和质量技术管理岗位工作10年

Ø  华为公司IBM IPD咨询项目关键版本亲历者

Ø  研发项目与质量工程领域深入研究20多年

Ø  计算机工程硕士、北京大学EMBA

Ø  工信部高级项目经理、注册项目管理师PMP

Ø  能力成熟度模型集成CMMI认证资深内审员

Ø  出版研发管理类专著《产品研发质量与成本控制》

Ø  中国电器研究院威凯培训学院特聘讲师

Ø  中国质量协会质量高级质量讲师

【个人简介】

何老师在华为任职期间，主导推动和建设了基于IPD流程的IPD-CMMI-QM，IPD-CMMI-PTM, IPD-CMMI-DFX等关键流程。主导建立了以风险识别、评审、导入、跟踪关闭为核心的DFX平台，整合了元器件数据库、工艺可靠性数据库、DFX（面向生命周期的设计）基线/Checklist（查检表）、失效模式经验库等，建立了旗舰产品核心模块质量工程CBB（可重用基础模块）。2004年至2007年，经项目经理资源池进入LPDT培养序列，参与IPD产品研发项目管理流程DRYRUN（IPD3.0-5.0试运行），项目试点和推广，试点研发项目80%以上增量开发项目进度准时率提升了63%，试点版本迭代项目工期缩短了21%。

何老师亲历了华为研发管理由乱到治的关键阶段，亲历华为年销售额从1998年到2008年10年30倍的增长（从约50亿到约1500亿），技术与管理实践经验。在1999年至2006年，固网和无线产品线新产品样品到量产的研发周期缩短了53%，试制阶段产品稳定性提高了65%，售后返修降低了46%，产品返修维护成本降低了57%。

1997年华为只有3000多人，销售额41亿。2007年销售额1120亿，员工人数达8万人，2007年成功登顶中国电子百强第一名，同时海外收入占到总销售额的72%，成为了典型的标杆国际企业。2010年华为荣登世界500强榜单397名，2019年华为已经排在世界500强第61名。2020年8月，《财富》公布世界500强榜，华为排在第49位。这些成就的取得，离不开研发质量工程和研发项目管理业务持续贡献强力加持。

何老师主导的咨询典型项目成果：

1.在太阳洁净能源行业TOP3 企业，研发项目与质量改善项目，使客户产品研发测试周期缩短了1/3，遗留到客户端的缺陷降低了45%，产品生命周期成本降低了37%。

2.在工业自动化、机器人控制领军企业，两家A股上市企业，产品研发项目与质量优化项目, “金牛”产品研发测试缺陷率降低了40-47%，新产品开发周期缩短了20-23%，产品生命周期成本降低了25-29%。

【主讲课程】

Ø  《研发项目管理关键控制方法》

Ø  《产品经理持续精进的五项修炼》

Ø  《集成产品开发（IPD）关键流程与实践》

Ø  《六件套系统构建提升研发阶段产品质量》

Ø  《技术转型管理精进之道》

Ø  《基于价值工程和全生命周期的研发成本管理》

Ø  《产品测试方法和管理实践》

Ø  《基于产品平台的技术战略与规划实践》

Ø  《企业六定法新产品导入技术与管理》

【课程特色】

Ø  实战性:得益于讲师技术到研发管理的工作经历、国际国内标杆企业的最佳实践、多年的研发管理培训和咨询经验、实战案例研讨、讲师点评，疑难解答，解决实际问题。

Ø  实用性：课程中大量研发质量工程与项目管理流程、原理模型、管理模板、示例、样例、检查单演示。

Ø  针对性：逻辑清晰，提纲挈领，紧扣要点，对难点问题重点剖析。

Ø  整合性：研发体系与企业其它体系交互作用，课程中贯穿了整合的思路和方法。

Ø  互动性：启发式教学，在课程中设计大量的案例研讨，情景模拟，角色扮演，现场演练，鼓励学员上讲台展示发表。

【授课风格】

Ø  理论讲解娓娓道来，逻辑性强，问题讲解贴近实践，案例丰富，能够带来很多启发，并很好的指导实际工作。

Ø  激活旧知，拓展新知，风格明快，正能量，有益有趣，既严谨又幽默，研讨深刻生动，鼓励和督促行动。

Ø  现场互动式交流、善于启发式提问，引发思考，深挖原因，提倡多维度思考，多方面寻求解决方案。

Ø  咨询式培训，咨询案例活学活用，经验分享源于实战，易于理解并便于操作执行。借鉴商学院案例教学方法，场景化、情景化教学。

【客户评价】

Ø  “何老师典型的咨询式培训，协助搭建流程、体系，指导模板、表单使用，紧密跟踪辅导IT系统导入，真正实现全流程运作，提升了我们研发质量整体水平。”---中国信科集团兴唐通信科学技术研究所总工

Ø  “研发质量策划及技术评审、质量度量讲解印象非常深刻。何老师课程准备充分，内容丰富，逻辑性强，原理解析清楚，案例贴近实际工作，容易理解和吸收。”---中国电子科技集团公司14所技术总工

Ø  “这次的价值工程及研发成本控制培训效果非常好，价值分析公式V=(F/P)*(P/C)原理和计算过程分析透彻，案例解析清楚，研发管理中成本构成，费用情况，研发项目中财务指标讲述有用有效，何老师为我们研发成本分析和控制提供了很好的思路。”---松下电器研究开发（杭州）有限公司研发副总

Ø  “何老师将产品规划及技术平台，以及技术路标，这些产品战略层面的内容讲得让人耳目一新，拓展了我们的思路和眼界。”---中国电子科技集团公司29所可靠性副总工

Ø  “何老师课程，技术与管理实践相结合，训练与工作任务相结合，答疑与痛点难点相结合，实用实效！”---上海新时达电气股份有限公司运营总裁

Ø  “何老师授课理论与实际结合，增加和我们相关行业或专业的案例解析。何老师拥有扎实的理论基础,同时还具备丰富的实际测试经验,理论与实践相结合,深入浅出的讲解了测试理论和测试方法。”---阳光电源研发中心副总

Ø  “何老师讲课，结合实际经验和我们分享对测试的理解,运用和对未来对测试方法的改进，提高了我们产品测试及装备开发的专业水平，给我们带来了不一样的技术管理讲解，对于研发质量、研发测试都有新的认识和应用。”---汇川技术装备开发部经理