管理者综合能力提升（MTP）

《管理者综合能力提升（MTP）》

课程背景:

这是一门面向所有管理者的综合性、系统性的训练、提升课程。

本课程立足于MTP(英文全称Management Training Program )训练,每项内容都是针对最精华的实战性管理技能来进行，省去很多不必要的理论。因为企业管理人员要掌握的是以“How to do it”为主，而不是一堆不知如何运用的理论，目的是让学员“一针见血”的快速掌握实战重点。

课程受众:

各层级管理者。
课程时长:

4-6天（每天6小时）

主讲老师:

佳明老师

授课风格：

1.趣味性强，深入浅出。拒绝枯燥乏味的理论教学，寓教于乐。课程通过大量案例分析、视频分享、角色扮演等手段，使学员在轻松愉快中学习，获得最佳的学习效果。

2.实用性强，贴近实战。以“实战”指导“实战”，让培训真正产生效果，大多数案例、练习、方法、工具皆与日常工作高度结合，易懂易用。

3.互动性强，学员是主体。以交流、问答、讨论等方式引导学员积极参与，活跃课堂气氛，突出体验性和有效性。

授课方式：

课程大纲:

第一章  管理学常识

1一个本质

1.1优秀管理者认知模型

Ø  对人的管理

Ø  对事的管理

Ø  自我管理

1.2管理的本质

Ø  盲人摸象说管理

Ø  一句话说管理

1.3 区分管理与领导

2 两大问题

2.1管理者到底该干什么

2.2凭什么你来当头

Ø  权位VS权威

Ø  领导力经典认知

3 三重角色

3.1作为上司的管理者

Ø  认识作为上司的三个角色：管理者、领导者、执行者

Ø  管理者如何领导下属

Ø  从业务员到管理者

3.2作为下属的管理者

Ø  认识作为下属的三个角色“秘书”“替身”“帮手”

Ø  作为下属的职业准则

3.3作为同事的管理者

Ø  认识作为同事的三个角色“内部客户”“供应商”“队友”

Ø  跳出本位看问题

Ø  共赢心态与全局观念

4五项职能与三大技能

4.1管理学的五项职能

4.2管理者的三大技能

4.3 有效的管理者VS成功的管理者

第二章  自我管理

1积极主动 操之在我

1.1积极主动是一种选择

Ø  刺激-反应模式

Ø  不抱怨的世界

练习：积极主动VS消极被动

1.2从“受害者”到“责任者”

Ø  关注圈和影响圈

Ø  从语言转变开始

Ø  积极主动心态的培养

案例：这是我的责任

1.3行为上积极主动

Ø  看起来像那一行的人

Ø  小事是你工作态度的表达

Ø  永远别说我不行

Ø  提升职场能见度

互动：戏剧三角转角色

2效率和效能

2.1效能--做正确的事

Ø  公司及领导认为重要的事

Ø  明确工作重点，确保领会意图

Ø  及时反馈、修正

2.2效率--正确地做事

Ø  不要重新发明轮子

Ø  成为改进者

Ø  及时复盘、总结、存档

2.3敏捷工作法

Ø  让计划赶上变化

Ø  最小可交付

Ø  持续迭代

案例：让计划跟上变化

3.时间管理

3.1时间管理的三个坑

Ø  时间管理就是节省时间

Ø  时间管理的对象是时间

Ø  时间管理是为了做更多的事

3.2时间管理的根本原则

Ø  要事第一

Ø  80/20法则

Ø  时间管理矩阵

Ø  六点优先工作法

练习：任务优先级

3.3三大典型问题及解决办法

Ø  如何避免计划落空

Ø  如何避免拖延症

Ø  如何走出时间黑洞

练习：工具应用

3.4聚焦高回报

Ø  高回报活动的意义

Ø  识别高回报活动

练习：个人发展九宫格

4自我使用说明书

4.1 自我认知

Ø  “灯下黑”与自评过高

Ø  三个维度照镜子

发现自我：自我归因探索

4.2明确自己的优势

Ø  优势的另一面

Ø  借助力量，弥补短板

思考：优势理论与木桶理论  

4.3自我使用说明书

工具：约哈里之窗

第三章 角色认知与定位

1 组织战略承接者

1.1讨论--记录

要履行好组织战略承接者这一角色，应该做好最关键的几件事是什么？

1.2总结--共识

Ø  忽略了什么

Ø  不足是什么

Ø  共识是什么

2 高绩效团队建设者

2.1视频--团队的改变

2.2讨论--分享

Ø  团队管理者做对了哪些关键点？

Ø  结合自身管理实践，你要做好的最关键的几件事是什么？

2.3达成--共识

Ø  高绩效团队的衡量标准

Ø  高绩效团队建设者

3.组织能力的建设者

3.1 讨论--分享

请结合工作经验与自身理解，在“组织能力，尤其是人才梯队管理者”上，应做到哪些关键业务活动？

3.2 部门能力审势

Ø  已有的和缺失的

Ø  部门主管与人力资源部的关系和职责是什么？

Ø  提升能力的N种方式

3.3讨论--总结

要履行好“组织能力建设者”这个角色，要做好的最关键的几件事是什么？

4 企业文化的传承者

4.1视频赏析：

Ø  片中人物的观点对您的启发？

Ø  您所在企业的文化是什么？您如何理解您企业的文化？

4.2如何让价值观有价值

Ø  管理者在企业文化的传承者角色上常出现的问题

Ø  企业文化（核心价值观）传承对于自己带团队的意义？

Ø  管理者如何践行核心价值观 

4.3 讨论--共识

要履行好“企业文化传承者”角色，要做好的最关键的几件事是什么？

5.商业环境营造着

5.1商业环境的PESTEL模型

5.2 讨论

Ø  简单描述你对所处商业环境的理解。

Ø  要履行好这个角色，要做好的最关键的几件事是什么？

6.管理者角色自评

6.1.管理者角色自评

6.2.自评结果校准

Ø  履行较好的角色与对应的关键活动

Ø  需要改进的角色与对应的关键活动

第四章  目标与计划管理

1明确部门目的（O）

Ø  部门目的承接公司的战略

Ø  公司战略制定的基本逻辑

Ø  公司战略对职能部门的要求

Ø  目的编写的技巧

课堂练习—O的描述

2制定部门目标（G）

2.1制定目标的两大原则

Ø  “123”法则 

Ø  3Y3B原则

2.2目标的来源与制定

Ø  目标的5大来源

Ø  2类目标要均衡

Ø  目标编写的技巧

课堂练习：针对O设定G

3找到策略抓手（S）

3.1制定策略的方法

Ø  策略制定的方法1：CMB模型

Ø  策略制定的方法2：关键成功因素法

Ø  策略制定的方法3：障碍分析法

Ø  策略制定的方法4：差距分析法

Ø  策略制定的方法5：KISS模型

3.2策略制定两大误区

Ø  正确的废话

Ø  眼睛向内

3.3 策略描述与选择

Ø  策略描述四原则

Ø  策略选择两大工具 

课堂练习—针对G构思S

4拆解衡量指标（M）

Ø  两类衡量指标

Ø  指标的编写方法

Ø  跨部门关联度表格

课堂练习—针对S构思M

5制定行动计划（A）

Ø  制定实现策略的步骤

Ø  识别关键步骤

Ø  潜在原因和机会分析

Ø  预防措施/利用措施制定

Ø  应急和促进计划制定

Ø  设计报警点

课堂练习—针对S:完成A

6实践探索：以部门真实的场景完成OGSM（A）

第五章 团队建设与管理

1团队洞察力

1.1厘清需求

Ø  利益相关方分析

Ø  厘清需求的八爪鱼

Ø  评估需求

课堂练习：需求八爪鱼

1.2设计“好报”才会有“好人”

Ø  合理分配资源和利益

Ø  基于流程、规则管理

Ø  用量化标准解决“利益”纠纷

Ø  功劳和苦劳

Ø  效率和公平

案例：利益分配是团队稳定的基石

1.3组建团队

Ø  人岗匹配

Ø  人人匹配

Ø  角色匹配

Ø  潜力匹配

课堂练习：你会选择谁？

2团队交付力

2.1 分配工作

Ø  分配工作的三个关键

Ø  布置任务的方法

讨论：王经理该怎么办

2.2有效授权

Ø  确定任务

Ø  确定授权层次

Ø  授权发布

Ø  过程跟进

Ø  总结成果

练习：哪些工作可以授权

2.3 检查督导

Ø  检查督导的方法

Ø  平衡反馈法

Ø  黄金三讲

Ø  黄金三问

工具：三现两原法

2.4 绩效提升

Ø  绩效面谈

Ø  绩效改进

Ø  绩效跟踪

角色扮演：不经意的绩效面谈

3团队融合力

3.1建立信任

Ø  什么是建立信任

Ø  管理者如何获得下属的信任

Ø  团队成员之间如何促进信任

视频：当队员对你失去信任

3.2做出承诺

Ø  团队成员为什么不承诺？

Ø  做出承诺的两个前提

3.3激励人心

Ø  马斯洛需求理论的启发

Ø  公平理论的启发

Ø  第四种可能性

Ø  第三驱动力

实践演练：日常工作中的激励菜谱

4团队链接力

4.1两类冲突：良性和破坏性

Ø  良性冲突是必要的

Ø  良性冲突的三个特征

小组讨论：团队会议实验

4.2冲突应对策略

Ø  竞争的应用情境

Ø  回避的应用情境

Ø  妥协的应用情境

Ø  折中的应用情境

Ø  合作的应用情境

互动分享：冲突策略的应用

4.3掌握冲突

Ø  冲突的5种方式

Ø  团队冲突宪章

Ø  挖掘冲突

Ø  冲突的解决策略

演练共创：团队冲突宪章

4.4彼此看见

Ø  发起请求

Ø  提供支持

Ø  表达需要

练习：NEED & OFFER

5团队学习力

5.1复盘四步法

Ø  回顾目标

Ø  评估结果

Ø  分析原因

Ø  总结规律

5.2复盘工具

Ø  萃取“4个1”

Ø  KISS模型

5.3记忆沉淀

Ø  提概念

Ø  编口诀

Ø  建模型

课堂练习：（1）KISS模型练习；（2）“4个1”练习

第六章  管理之道与领导艺术

1管理之道

1.1管理者的六大思维

Ø  底线思维

Ø  系统思维  

Ø  客体思维

Ø  边界思维

Ø  灰度思维

Ø  权变思维

案例解读：（1）最短管理学案例的启示  （2）做决策而不是做决定；

1.2管理者的“12345”

Ø  一个本质

Ø  两大修炼

Ø  三个手段

Ø  四项技能

Ø  五大招数

案例解读：文武英雄与管理英雄

1.3管理者的平衡之道

Ø  冷热之道

Ø  赏罚之道 

Ø  宽严之道

Ø  经权之道 

案例解读：任正非的管理哲学

二、领导艺术

1卓越领导者三要素

Ø  会看—判断能力

Ø  会说—教育能力

Ø  会给—给予能力

讨论：格局来自哪里？

2塑造自己的领导风格

Ø  缺陷的魅力

Ø  妥协的艺术

Ø  “五字心经”

案例分析：让缺陷变成魅力

3.演的就是你

3.1领导者本质上是演员

Ø  本色表演与模仿表演

Ø  真实表演与假面表演

Ø  清晰表演与模糊表演

Ø  规范表演与另类表演

3.2 领导力的秘诀就是表演

Ø  表演就是让你更有“领导范”

Ø  领导力表演的六大原则

Ø  领导要会秀批评

视频分享：曹操的四笑四哭

小组讨论：团队会议实验

刘佳明博士

扎实理论储备+企业工作实践+丰富培训经验

【专业背景】

²  南开大学管理学博士

²  副教授，硕士生导师

²  美国马萨诸塞大学（Amherst）访问学者

【资质背景】

²  一级人力资源管理师

²  高级企业培训师

²  国际行动教练协会（WIAC）认证教练、讲师

²  中产训“课程落地”教练

²  中产训“管理转身”认证讲师

²  EAP员工援助师

²  DISC认证讲师

²  山东省“企业管理创新奖”评审专家

²  多所高校MBA/EMBA课程特约讲师

【实践背景】

（1）7年企业工作经验：大学毕业后任职于金杯汽车股份有限公司，曾任中层干部；

（2）15年企业培训及咨询经验：多家机构签约讲师，为几百家企业授课；政府部门专家库成员，多次为相关部门提供咨询服务；

（3）20年高校授课经验：为本科生、研究生讲授管理学、组织行为学等管理类课程；

【擅长领域】

   领导力开发，管理技能，团队管理，课程落地教练

【授课风格】

1.以互动和体验式培训见长，授课手段丰富；

2.注重工具、方法的应用；

3.逻辑性强，深入浅出，便于吸收和转化。

【主讲课程】

一、单品课程

二、《管理转身》项目

《管理转身》项目依据彼得ž德鲁克等管理经典归纳而来，从三个方面系统提升管理者所涉及的关键技能，包括三门核心课程，分别是：（1）管理自己--从技术思维到管理思维；（2）管理团队--从单打独斗到协同作战；（3）管理业务--从完成任务到取得成果；进而帮助管理者华丽转身。

【客户评价】

佳明老师的课程接地气，课程设计和课堂讲授围绕真实的管理情境，内容贴近企业实际；理论有高度，讲解有深度，注重培训成果的转化和落地；课程逻辑性强，深入浅出，培训手段灵活多样，课堂气氛活跃；着重学员体会、互动，学员参与度高；语言风趣幽默，学员认可度、满意度高。