六件套系统构建研发产品质量 ——源自华为的产品项目质量管理方法论

《六件套系统构建研发产品质量》

——源自华为的产品项目质量管理方法论

课程说明书V8.2

【课程背景】

华为早期有过惨痛教训。1996年，出货给客户的电信产品非常不稳定，早期失效率（客户服役阶段1年内）曾经一度达到了10%，经常派技术支持工程师通宵达旦的蹲守在电信机房，产品一出问题，立即派一大堆人上去处理，担当售后技术支持的人超过了300人（接近当时总员工人数的10%），占用了大量的研发资源。客户既感动又无奈，感动是因为华为工程师不怕苦，不怕累，有耐心，态度非常好；无奈的是产品老出问题，老在改，老要升级。电信局高管向华为老板任正非吐槽“产品老是出问题，老是在改，错误老是犯，这不就是劳（老）改犯嘛！”

为此，任总下定决心，决定从产品研发端重点打造产品质量工程，派得力干将担纲组建研发质量、研发工艺、研发测试等质量工程团队，研发质量工程所在部门地位逐年上升。研发阶段构建产品质量方法论落地，强有力的支持了华为研发重点KPI指标。至2000年，产品的稳定性提升了1/3，华为产品开发周期缩短了21%，研发费用减少了15%，售后技术支持压力显著减少，客户满意度提升了30%！2007年华为成功登顶中国电子百强第一名，2010年华为荣登世界500强榜单397名，2019年华为已经排在世界500强第61名。这些成就，研发质量工程业务的持续贡献，功不可没！

本课程以集成产品开发（IPD）、能力成熟度模型集成（CMMI）、敏捷开发（Agile-Scrum）理论为基础，形成华为独有的IPD-CMMI-Scrum模型、三大工具（度量工具Rayleigh曲线、评审工具权责矩阵，CMMI PPQA工具），提供“六件套”解决方案，系统解决企业研发质量老大难问题！

【适合对象】

1、研发质量管理、质量总监、质量经理、QA经理、项目管理经理主管、测试经理、流程体系管理人员；

2、 研发总监、经理等产品研发管理人员；

3、电子硬件、结构、整机、工艺、新产品导入经理主管及工程师；

4、产品经理、项目经理。

【课程预期收益】

1. 通过学习，学员能够借助本课件案例，陈述业界产品研发质量管理的最佳模式与实践

2. 通过学习，学员能够借助本课程研发质量模型，画出并陈述案例公司或者自己所在公司质量管理组织的架构和职责定位

3. 通过学习，学员能够借鉴本课程流程、模板，在产品质量策划阶段，运用质量计划制订的一些方法进行质量策划活动

4. 通过学习，学员借助本课程流程、模板，在产品研发过程中应用技术评审的操作方法

5. 通过学习，学员借助本课程讲授的研发质量控制方法，运用研发质量控制方法开展质量保证工作

6. 通过学习，学员借助本课程中的流程、制度、模板，学员能够在过程改进和绩效考核中应用度量管理的一些方法

【教学形式】

50%理论讲授+30%现场练习+20%点评与演示

【课程时长】

两天/12小时

【课程大纲】

模块一、产品研发质量架构与模型

1.      现有研发质量管理存在哪些痛点、怕点、挑战点？聚焦7问直击要害

2.      质量管理发展历程与趋势：终极目标——以客户为中心

3.      视频分享：大国质量，国之重器，存亡之道

4.      质量工程基本理论框架：质量与可靠性工程

5.      企业研发质量体系框架：211框架（2体系+1工具集+1机制）

6.      朱兰质量三元论：质量策划、质量控制、质量改进

7.      模型解读：狩野 “魅力质量”模型和QFD

8.      业界最佳研发质量管理体系组合：CMM/CMMI—>IPD —>IPD-CMM/CMMI—>IPD-CMMI-Scrum—>IPD-CMMI-Scrum-DevOps

9.      产品开发过程中的典型质量活动

10.    案例研讨与演练：

1)      分享某公司研发质量咨询项目诊断中的痛点问题

2)      小组演练：学员提炼所在公司研发质量痛点TOP3

模块二、产品研发质量策划

1.      制定质量目标和计划的时机：渐进明细

2.      产品研发质量必须涵盖的2大类12要素

3.      总体质量策略“四铁律”：制约关系；流程裁剪；问题解决；版本控制

4.      质量目标必须遵循：SMART原则

5.      产品质量计划到底谁责任？谁制订，谁监控，谁执行？厘清责任归属

6.      质量目标定义方法

1)      目标、上限、下限

2)      公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限

3)      案例：《某产品的质量目标》解读

7.      案例研讨：《某产品质量保证计划》

8.      产品质量计划、产品研发计划、项目计划三者关系

9.      风险管理

1)      规划风险管理

2)      识别风险

3)      实施定性风险分析

4)      实施定量风险分析

5)      规划风险应对

6)      模板分享：《某公司项目风险管理操作指导书》

10.    IPD-CMM/CMMI ML3 PPQA过程解析

1)      里程碑评审报告

2)      里程碑质量保证报告

11.    模板分享与研讨：

1)      解析《某标杆企业产品质量标准》

2)      研讨如何制订学员所在企业产品质量标准

模块三、产品研发质量控制评审模型

1.      评审的定义、目的、作用

2.      演练：某公司奇葩的评审现场

3.      评审方法

1)      分层分级的评审

2)      业务决策评审（DCP: Decision Control Point）

3)      技术评审（TR：Technical Review）

4.      案例：评审之业界经验

5.      技术评审（TR：Technical Review）目的

1)      技术评审过程和流程

2)      评审过程中各角色定位

3)      技术评审结论

4)      案例分享：G公司的技术评审体系

5)      案例分享：HW公司的技术评审体系

6.      模板分享：《H公司产品技术评审要素表》

7.      案例分享：《E公司数据安全产品设计评审报告》

8.      通过权责矩阵定义评审责任与参与主体

9.      评审问题质量回溯

10.    模板分享：《某公司V项目需求跟踪评审》

模块四、产品研发质量保证

1.      为何需要质量保证？

2.      QA工作要求

1)      QA工作的独立性及角色认证

2)      QA的职责

3)      QA工作启动

4)      QA例行工作

5)      制定产品质量计划

6)      产品质量度量

7)      审计

8)      质量活动协调

9)      产品质量回溯

3.      模板分享：《某标杆企业QA任职资格和工作职责要求》

4.      PQA基本活动

1)      PQA例行活动

2)      四类活动所耗费时间的比较

3)      PQA工作开展的方法与策略

5.      变革管理

1)      变革对组织的影响

2)      变革管理中人的问题

3)      QA如何推动产品研发质量管理的优化？

模块五、产品研发质量度量管理

1.      业务度量＋质量度量

2.      度量模型

3.      组织能力基线

4.      测试度量

1)      控制图、产品DI值、缺陷剔除率DRE

2)      Rayleigh模型与度量指标DRE（缺陷剔除率）

3)      缺陷剔除率DRE实例演练：《某嵌入式产品研发测试方面的典型问题》

4)      被测对象的质量评估指标——缺陷密度

5)      被测对象的质量评估指标——用例测试通过率

6)      被测对象的质量评估指标——测试覆盖率

7)      被测对象的质量评估指标—提升测试覆盖率

8)      测试设计和测试执行的质量评估指标：常用5个

5.      IPD-CMMI-Scrum敏捷开发过程中的测试和度量活动

1)      测试驱动开发

2)      持续集成

3)      测试用例设计

4)      构建管理 持续集成 发布管理

5)      敏捷度量-规模

6)      敏捷度量-工作量

7)      敏捷度量-进度

6.      模板分享：《某公司敏捷开发测试与度量模板》

模块六、 产品研发质量管理组织保障

1.      研发质量管理组织如何建设？

2.      案例分享：H公司研发质量部门组织架构

3.      研发质量管理组织设计中存在的误区

4.      公司级的质量管理组织如何定位

5.      产品级的质量管理组织如何定位

6.      项目级的质量管理角色如何定位

7.      质量管理与测试、项目管理、文档管理混合一起的弊端

8.      质量管理人员的规模多大为好？

9.      质量管理人员的任职资格与职业发展通道：研发质量QA人才选、育、用、留问题

10.    模板分享：《H公司QA技术任职资格标准》

11.    QA人才的培养：《H公司资源池建设运作机制》

12.    研发型企业质量体系认证简介：CMMI认证、EAL4+认证、ISO27001认证、GB/T29490等。

课程收尾：回顾总结，五三一行动计划，Q&A

——原华为研发项目管理和质量工程资深管理专家

Ø  华为公司研发项目管理和质量技术管理岗位工作10年

Ø  华为公司IBM IPD咨询项目关键版本亲历者

Ø  研发项目与质量工程领域深入研究20多年

Ø  计算机工程硕士、北京大学EMBA

Ø  工信部高级项目经理、注册项目管理师PMP

Ø  能力成熟度模型集成CMMI认证资深内审员

Ø  出版研发管理类专著《产品研发质量与成本控制》

Ø  中国电器研究院威凯培训学院特聘讲师

Ø  中国质量协会质量高级质量讲师

【个人简介】

何老师在华为任职期间，主导推动和建设了基于IPD流程的IPD-CMMI-QM，IPD-CMMI-PTM, IPD-CMMI-DFX等关键流程。主导建立了以风险识别、评审、导入、跟踪关闭为核心的DFX平台，整合了元器件数据库、工艺可靠性数据库、DFX（面向生命周期的设计）基线/Checklist（查检表）、失效模式经验库等，建立了旗舰产品核心模块质量工程CBB（可重用基础模块）。2004年至2007年，经项目经理资源池进入LPDT培养序列，参与IPD产品研发项目管理流程DRYRUN（IPD3.0-5.0试运行），项目试点和推广，试点研发项目80%以上增量开发项目进度准时率提升了63%，试点版本迭代项目工期缩短了21%。

何老师亲历了华为研发管理由乱到治的关键阶段，亲历华为年销售额从1998年到2008年10年30倍的增长（从约50亿到约1500亿），技术与管理实践经验。在1999年至2006年，固网和无线产品线新产品样品到量产的研发周期缩短了53%，试制阶段产品稳定性提高了65%，售后返修降低了46%，产品返修维护成本降低了57%。

1997年华为只有3000多人，销售额41亿。2007年销售额1120亿，员工人数达8万人，2007年成功登顶中国电子百强第一名，同时海外收入占到总销售额的72%，成为了典型的标杆国际企业。2010年华为荣登世界500强榜单397名，2019年华为已经排在世界500强第61名。2020年8月，《财富》公布世界500强榜，华为排在第49位。这些成就的取得，离不开研发质量工程和研发项目管理业务持续贡献强力加持。

何老师主导的咨询典型项目成果：

1.在太阳洁净能源行业TOP3 企业，研发项目与质量改善项目，使客户产品研发测试周期缩短了1/3，遗留到客户端的缺陷降低了45%，产品生命周期成本降低了37%。

2.在工业自动化、机器人控制领军企业，两家A股上市企业，产品研发项目与质量优化项目, “金牛”产品研发测试缺陷率降低了40-47%，新产品开发周期缩短了20-23%，产品生命周期成本降低了25-29%。

【主讲课程】

Ø  《研发项目管理关键控制方法》

Ø  《产品经理持续精进的五项修炼》

Ø  《集成产品开发（IPD）关键流程与实践》

Ø  《六件套系统构建提升研发阶段产品质量》

Ø  《技术转型管理精进之道》

Ø  《基于价值工程和全生命周期的研发成本管理》

Ø  《产品测试方法和管理实践》

Ø  《基于产品平台的技术战略与规划实践》

Ø  《企业六定法新产品导入技术与管理》

【课程特色】

Ø  实战性:得益于讲师技术到研发管理的工作经历、国际国内标杆企业的最佳实践、多年的研发管理培训和咨询经验、实战案例研讨、讲师点评，疑难解答，解决实际问题。

Ø  实用性：课程中大量研发质量工程与项目管理流程、原理模型、管理模板、示例、样例、检查单演示。

Ø  针对性：逻辑清晰，提纲挈领，紧扣要点，对难点问题重点剖析。

Ø  整合性：研发体系与企业其它体系交互作用，课程中贯穿了整合的思路和方法。

Ø  互动性：启发式教学，在课程中设计大量的案例研讨，情景模拟，角色扮演，现场演练，鼓励学员上讲台展示发表。

【授课风格】

Ø  理论讲解娓娓道来，逻辑性强，问题讲解贴近实践，案例丰富，能够带来很多启发，并很好的指导实际工作。

Ø  激活旧知，拓展新知，风格明快，正能量，有益有趣，既严谨又幽默，研讨深刻生动，鼓励和督促行动。

Ø  现场互动式交流、善于启发式提问，引发思考，深挖原因，提倡多维度思考，多方面寻求解决方案。

Ø  咨询式培训，咨询案例活学活用，经验分享源于实战，易于理解并便于操作执行。借鉴商学院案例教学方法，场景化、情景化教学。

【客户评价】

Ø  “何老师典型的咨询式培训，协助搭建流程、体系，指导模板、表单使用，紧密跟踪辅导IT系统导入，真正实现全流程运作，提升了我们研发质量整体水平。”---中国信科集团兴唐通信科学技术研究所总工

Ø  “研发质量策划及技术评审、质量度量讲解印象非常深刻。何老师课程准备充分，内容丰富，逻辑性强，原理解析清楚，案例贴近实际工作，容易理解和吸收。”---中国电子科技集团公司14所技术总工

Ø  “这次的价值工程及研发成本控制培训效果非常好，价值分析公式V=(F/P)*(P/C)原理和计算过程分析透彻，案例解析清楚，研发管理中成本构成，费用情况，研发项目中财务指标讲述有用有效，何老师为我们研发成本分析和控制提供了很好的思路。”---松下电器研究开发（杭州）有限公司研发副总

Ø  “何老师将产品规划及技术平台，以及技术路标，这些产品战略层面的内容讲得让人耳目一新，拓展了我们的思路和眼界。”---中国电子科技集团公司29所可靠性副总工

Ø  “何老师课程，技术与管理实践相结合，训练与工作任务相结合，答疑与痛点难点相结合，实用实效！”---上海新时达电气股份有限公司运营总裁

Ø  “何老师授课理论与实际结合，增加和我们相关行业或专业的案例解析。何老师拥有扎实的理论基础,同时还具备丰富的实际测试经验,理论与实践相结合,深入浅出的讲解了测试理论和测试方法。”---阳光电源研发中心副总

Ø  “何老师讲课，结合实际经验和我们分享对测试的理解,运用和对未来对测试方法的改进，提高了我们产品测试及装备开发的专业水平，给我们带来了不一样的技术管理讲解，对于研发质量、研发测试都有新的认识和应用。”---汇川技术装备开发部经理