MTP---经理人核心管理技能研修

MTP---经理人核心管理技能研修
主讲师：周天佑

【课程背景】                                                               
美国盖洛普（Gallup）调查指出，65%的离职员工其实是想离开自己的上司，并且员工离职五大原因排行是这样的：No1：不受尊重，No2：没有决策的参与感，No3：意见被轻视，No4：付出与回报不相符，No5：薪资问题，那管理者所面对的管理与挑战：
1、工作目标不明确或经常变动
2、不能有效要求部属贯彻命令
3、员工不了解主管的想法
4、工作很忙但效率和质量不佳
5、不能有效地发挥团队合作
6、没有培养部属的责任意识及问题意识
7、缺乏自我要求（纪律）
 
【课程收益】                                                                       
1、使参训人员了解自身在企业中的职责、定位及工作目标，熟悉掌握发挥职能应具备的管理技巧
2、掌握和了解领导的特质在工作中灵活运用的管理技巧，成为有影响力的管理者
3、懂得如何在工作上影响他人,如何有效地进行激励、领导、授权及沟通、配合、协调的有效 方法，建立相互信任和应付变化
4、掌握领导与运作部门和部属的要义和技巧，并懂得提升部门与人员绩效的方法
5、学习和掌握时间与计划的管理技巧，知道如何擅长运用时间，使自己成为工作与时间的主人
6、学习和掌握带人带心的沟通技巧在工作上发挥领导力与影响力，建立优质团队
 
【上课时间】8月24-25日（周五－周六）                 
【上课地点】广州天河
【课程费用】￥3000元/人（含税、培训费、教材费、点心），差旅费自理,报名表备索；
【优惠政策】会员：每人交学习票4张。欢迎购买《EIM管理学院公开课学习卡》成为会员,上课更优惠。
 
【培训对象】公司副总、部门经理等中基层管理人员，有培养价值的基层骨干
【报名电话】0769-88768982
【QQ】631508570
【联 系 人】叶老师
 
【讲师介绍】                                                               
 
周天佑 
英国赫尔（Hull）大学硕士。
台湾工业总会讲师、台湾商业总会讲师、台湾中小企业协会讲师，日本产业训练协会TWI认证讲师、MTP认证讲师，工业和信息化部中小企业发展促进中心、中国中小企业国际合作协会TWI训练指导师，TA团队引导技能TTT认证。
曾任庆堂集团行政副总经理、庆堂集团大连事业体总经理，蔚理国际理财顾问公司顾问，上海天亨弼商务咨询公司总经理，上海信凌可企业管理咨询公司董事长，北京达尔曼农业科技发展公司执行长等职。
周老师于台湾期间，任职企业实体经营近三十年，经历横跨领导、管理、人资、培训、运营策略规划、集团事业体整合等。并以工作实务经验从事顾问、咨询工作多年，对于各行各业的培训工作与实体经营有深入的研究。
九年前周老师即进入大陆从事企业经营，对于中国企业现代化、市场化的发展方向，有深度之研究与参与。周老师多年的实际企业经营管理的经验，深知企业各层级人员学习成长之需求，其培训课程内容结合企业运作实例，善于运用互动的授课方式，并结合其多年的经验与案例，普遍受到学员与企业的高度赞扬。
 
授课经历：松下电器（中国）有限公司、SMC（中国）有限公司、惠而浦家电、上海广达电子、云南机场集团公司、厦门金旅客车、上海申龙客车、苏州阿特斯光伏、天津南玻集团等上百家企业。
 
【课程大纲】  
第一部管理的流程
 
第1单元 计划

• 对计划的理解
• 计划的拟定方法

案例：新营业所的设立
      新产品的生产

• 管理者的时间计划

3.1 有效时间管理五步骤
3.2 适宜委任部属的工作？
案例研讨：高课长的一周日志
 
第2单元 命令

• 命令的定义

第2节工作分配
2.1 应注意四事项

• 2.2 常犯的错误
• 命令的下达方法（三要点）

第4节 现状共有与自我命令
 
第3单元  控制
第1节 控制

• 控制的方法

3.1 控制的四阶段法
3.2 巡查、检查控制及要点
第3节 报告的运用

• 自我控制

 
第4单元  协调

• 协调
• 协调与控制的区别

协调的目的

• 协调的方法

案例：总务课长的对应

• 沟通的协调
• 整合的协调

 
第二部培育与启发
 
第5单元  培育的概念

• 培育的责任

思考：培育与指导部属的看法？
1.1 培育部属可期待的效果
1.2 培育部属的正确认知
1.3 培育计划表（例）
 
第6单元 个人能力的培育

• 正确的起步
• 新人报到检查法（例）
• 日常的指导

2.1 指导方法
2.2 实施OJT的着眼点
案例研讨：难以晋升的郭大源