咨询式卓越绩效管理模式实战特训营

成功咨询案例：
真功夫餐饮连锁：推行卓越绩效模式，实施量化考核体系，做到见人见数，目标明确，以每年平均100多家店的速度迅速扩张，一举成为中式快餐连锁第一品牌；

全友家私：推行卓越绩效模式，见人见数，通过六年时间持续的成长，实现从八千万到六十亿的跨越，成为中国行业第一。
 
曼秀雷敦：通过明确企业级指标，确定各部门和核心岗位的绩效指标，按卓越绩效模式进行管理，一年内产能提升46%，产品生产周期缩短36%，交货及时率超99%。

重庆乡村基快餐连锁：推行卓越绩效模式，业绩快速成长，成为西南快餐第一品牌，并于2010年9月在美国纽约成功上市，成为第一家上市的快餐企业。

用超经济的投资，回报你中国顶级顾问价值近150万的咨询方案；用系统进行管理，把老板解放出来；绩效管理系统，让企业的成功成为必然！
 
带您一起沙盘演练——“做过不会忘”
给您一套实用工具——“拿回就能用”

人力资源特训营已成功举办24期，收到了良好的学习效果，学员把错误犯在课堂上，带回去的是实用的工具和方法。

•特训营学员见证：
    我参加过很多课程的学习，但像洪生教授讲授的这么实战、专业、系统的课程真的是第一次，我总共安排了公司19位高管参加了特训营的学习，我们的收获非常大，就薪点表这一块就价值20万，中智信达公司真的是我们最可信任的管理培训服务提供商！
                                ——鞍山鑫龙铝业有限公司总经理  王萍

    特训营课程设计紧凑合理，运用实践性的讲解，把我们公司面临的各种问题和困惑清楚地解析出来，而种类高效实用分析工具的运用，大幅提高了我们解决问题的速度和效果。洪生教授严谨的教学态度，让我们更加导受益匪浅。无论从实用性还是知识性的角度来讲，这次培训是物超所值的。
                            ——成都联坤科技有限公司总经理  姜爱东

    了解全局：企业系统运作的结构和系统，结合企业明晰了调整完善的关键点、关键领域。
掌握了实用的工具和方法。洪老师精心、敬业，对企业的责任精神，很敬佩、特别感谢。
感谢中智信达开发的系列课程，将对成长中的企业提供极大帮助、支持。
                      ——河南众品食业股份有限公司执行董事  王娟

一、课程背景
—— 为什么干部和员工都强烈反对绩效考核?
—— 为什么工资给得不少，而核心员工总是留不住?
—— 为什么每到年底发奖金时老板们都很痛苦?
—— 为什么企业目标总如空中楼阁，无法实现？
—— 为什么企业越做越大、人员越来越多，效率却越来越低？
• 绩效分数不是“打”出来的，而是“算”出来的！
• 用科学的方法管理绩效，让员工象老板一样地工作！
• 年底发奖金时老板们发愁，是因为没有如何发奖金的游戏规则！而规则一定要在比赛前定好！
• 通过卓越绩效模式，提升目标实现的确定性，让企业的成功成为必然！

二、主讲师资
洪生教授
——中国KPI第一人
• 洪生教授拥有近20年的咨询顾问和职业讲师经验，曾任职于世界顶级咨询机构
• 清华大学特聘教授、北京大学客座教授、中山大学兼职教授、英国威尔士大学特邀培训导师
• 100多家企业的首席咨询顾问，涉及电信、电力、机械、家私、电子、化工、房产、银行、食品、航空、医药、IT、美容化妆品等20多个行业。。。。。。
并帮助全友家私、金轮股份、真功夫快餐、重庆乡村基快餐、松川公司、“极草”等企业在短短的几年内资产增长数十倍，成为行业第一名；是中国最有成就的顶级咨询顾问之一

三、特训营四大特色
■ 实战：亲身体验26个实战沙盘演练；
■ 实效：案例分享、现场针对性辅导；
■ 实用：48个拿来即用的绩效管理工具；
■ 实惠：超经济的投资，回报您中国顶级顾问价值150万的咨询方案。

四、学习对象
董事长+总裁+分管人力资源高管或者人力资源总监（经理）

五、教学模式
讲解+ 咨询案例分享+ 现场实操+ 工具应用+ 疑难问答

六、开班安排
地点：北京
时间：7月28—31日
时长：4天2晚+365天跟踪服务

七、学习费用
本进修项目收费标准为29600元/人。

八、特训营主体框架
 一、见人见数的『绩效考核体系』
 
第一单元正确认识绩效考核
A、企业的困惑
绩效考核谈了很久，也全力地推行了，但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就无效了呢？

B、重点收获
 1.为什么员工会反感绩效考核
 2.如何让干部、员工都支持和喜欢绩效考核
 3.如何让员工象老板一样工作
 4.绩效考核的最终目的是什么
 5.为什么说在中国推行绩效考核一定要用量化技术
 6.为什么说绩效考核不能人比人
 7.绩效考核的方法论
 8.什么是全面绩效管理
 9.全面绩效考核的内容：
  KPI（关键绩效指标）
  GS（关键任务指标）
  KCI（关键努力素质指标）
  Q&A（问题与解答）。

C、沙盘演练
查找某学员企业现行的绩效考核体系的问题点

D、工具
 1、绩效管理调查和诊断问卷
 2、绩效考核表
 
第二单元绩效量化指标体系的建立
A、企业的困惑
如何用见人见数的方式来“算”分？如何让员工分担企业的重担，做到人人头上有指标?

B、重点收获
 1.千斤重担人人挑——目标分解的重要性
 2.企业三层级KPI指标体系（企业－部门－员工）
 3.企业级KPI指标构建
  彼得•德鲁克战略业务重点法
  BSC（平衡计分卡）法
  演练：提炼学员企业的企业级KPI
 4.KPI分解：企业级KPI-部门KPI-岗位KPI
  a)  指标矩阵分解法
  b)  价值树分解法
  c)  演练：分解学员公司的企业级KPI
 5.如何建立目标系统图
 6.目标系统图的作用与应用
 7.职能岗位KPI分析――职责分析法
 8.演练：运用职责分析法分析一个岗位的KPI
 9.如何设计KPI考核表
 10.如何确定KPI的权重
 11.如何设计KPI的评分标准
 12.如何确定并分解KPI的目标值
  a)历史趋势法b)资源变动法c)行业标杆法d)申报平衡法e)竞标法
 13.如何让目标定得更合理
 14.沙盘演练：设计一个岗位的KPI考核表
 15.GS量化指标的设计
  a)如何理解GS
  b)哪些岗位要实施GS考核
  c)GS设计的关键技巧
  d)GS考核表的设计
  e)沙盘演练：设计办公室主任的GS考核表
 16. KCI（关键能力素质指标）考核表的设计
  a)为什么要进行KCI考核
  b)哪些岗位要进行KCI考核
  c) KCI考核的进行方式－360度考核
  d)KCI考核表的设计
  e)沙盘演练：设计学员企业的KCI考核表
 17. Q&A（问题与解答）

C、沙盘演练
 1.提炼学员公司的企业级KPI
 2.分解学员企业的KPI，形成目标系统图
 3.运用职责分析法分析一个岗位的KPI
 4.设计一个岗位的KPI考核表
 5.设计办公室主任的GS考核表
 6.设计学员企业的KCI考核表

D、工具
 1.德鲁克战略业务指标体系
 2.价值树分解模型
 3.多家企业的目标系统图参考资料
 4.KPI绩效考核表标准模板
 5.申报平衡法模型
 6.GS考核表标准模板
 7.KCI考核表标准模板
 8.某集团型企业KPI参考资料
 9.某生产型企业KPI参考资料
 10.某企业中高层KPI参考资料
 11.七大职能部门KPI参考资料
 12.KPI指标库
 13.KCI指标参考资料
 
第三单元考核指标定义及数据收集
A、企业的困惑
设计量化指标难，但准确及时地统计收集KPI数据更难，怎么办呢？

B、重点收获
 1.考核指标如何定义
 2.考核指标定义应避免的错误
 3.何为绩效数据中的财务数据与管理数据
 4.财务数据收集的途径与难点
 5.管理数据收集的途径与难点
 6.数据收集需要明确哪8个方面
 7.如何构建公司绩效数据收集统计体系
 8.绩效数据收集的流程与关键点
 9.沙盘演练：设计一个KPI指标的8明确
 10.Q&A（问题与解答）

C、沙盘演练
 1.对企业级KPI进行定义
 2.设计一个KPI指标的数据8明确

D、工具
 1.KPI定义表模板
 2.数据8明确模板
 3.某企业KPI数据案例
 4.某企业绩效数据收集统计制度
 
二、以绩效为导向的『激励机制』
激励机制的设计
A、企业的困惑
奖金应该怎样发放，才能让员工心服口服，同时又能激励员工，培养奋发向上工作环境？

B、重点收获
为什么员工会有企业变相扣工资的念头
如何通过奖金支付让员工与企业同喜同悲
薪酬激励的主要方式
薪酬结构激励
薪酬水平激励
福利激励
专项奖金
如何设计浮动工资，比例多少才合理
绩效工资挂钩的办法
与个人绩效挂钩
与企业绩效挂钩
如何计算个人绩效系数
分数换算法
二次分数换算法
正态分布排列比例控制法
如何计算企业（单位）的绩效系数
如何设计奖金的发放时间点
什么是奖金制
什么是提成制
提成制与奖金制的区别
提成制可能有的弊端
如何将提成制和奖金制的优点结合起来运用
如何设计超额累进制和全额累进制
销售人员激励方案设计
如何处理销售人员的区域差异
研发人员激励方案设计
生产人员激励方案设计
职能人员激励方案设计
绩效单项激励方式的设计
福利激励方式的设计
Q&A（问题与解答）。

C、沙盘演练
 1.模拟1季度员工评分、二次校正及绩效评级
 2.计算数个岗位的绩效系数
 3.设计一份职能人员考核制度
 4.设计一份销售员考核制度

D、工具
 1．绩效分数二次校模板
 2. 多家企业销售考核制度参考资料
 3. 多家企业薪酬激励制度

三、『卓越绩效管理模式』（确保企业目标100%达成）
第一单元标杆企业卓越绩效模式建立过程介绍

A、企业的困惑
我们也曾推行过绩效管理系统，不是员工怨声载道，就是虎头蛇尾、不了了之，究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统，并把它作为管理工具的呢？

B、重点收获
 1、金轮股份企业背景介绍
 2、金轮股份在没有导入卓越绩效模式前的表现
 3、是什么触动老板要导入卓越绩效模式
 4、卓越绩效模式导入的全过程介绍
 5、导入前后的经营管理指标对比
 6、老板是怎样被解放出来的
 7、金轮股份的卓越绩效模式为什么能成功
 8、如何复制金轮的成功

D、工具
 1.《金轮股份绩效管理系统建立项目行动计划表》
 2.《金轮股份的绩效管理制度》
 3.《金轮股份的绩效检讨会运作模式》
 
第二单元正确认识卓越绩效模式
A、企业的困惑
绩效考核谈了很久，也全力地推行了，但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就无效了呢？

B、重点收获
 1.绩效考核与绩效管理的区别
 2.绩效管理的本质是什么
 3.理解“绩效=能力×意愿×环境”
 4.如何运用绩效矩阵对员工进行分类
 5.员工类型的情景管理模式
 6.绩效管理和PDCA管理循环的关系
 7.卓越绩效模式的步骤

C、沙盘演练
 1.这个管理者犯了什么错误

D、工具
 1、绩效管理调查和诊断问卷    
 2、绩效矩阵图
 3、绩效管理自评表（针对管理者）
 4、绩效管理自评表（针对员工）
 
第三单元KPI年度规划与绩效策略计划制定
A、企业的困惑
我们也制定年度目标，我们年底也考核，但目标的达成怎么老是不如人意？如何才能提高目标达成的确定性？

B、重点收获
 1.年度KPI为什么要规划到每个季度
 2.年度KPI如何规划到每个季度
 3.如何理解“目标——策略——计划”的联系与区别
 4.如何制定年度经营管理计划         
 5.如何探讨完成KPI的月策略
 6.月策略如何转化成月计划以落实     
 7.如何从月计划中提炼GS
 8.如何签订考核合同                 
 9.Q&A（问题与解答）。

C、沙盘演练
 1.召开一个绩效计划会议
 2.对学员企业KPI进行2010年年度规划，撰写2010年策略与工作计划（绩效计划）
 3.填写一份绩效考核表

D、工具
 1.KPI年度规划表  
 2.某企业年度经营管理计划表参考资料
 3.某企业月度绩效计划及GS表参考资料
 4.某企业KPI及GS评分表参考资料
 
第四单元过程管理
A、企业的困惑
   绩效目标也制定了，绩效计划也拟定了，但到年底一看，离目标差了一大截。过程我也想控制，但那么繁杂，我事情又那么多，如何才能控制？有无简单、有效的操作？什么时候我也能象王石一样去爬山？

B、重点收获
 1.绩效不是“考”出来的，而是“管”出来的；
 2.绩效过程控制的两种
 3.如何通过“日清表”让员工自我控制；
 4.管理者如何提供“绩效进度看板”进行过程管理
 5.主管如何通过月度绩效检讨会进行过程控制；
 6.月度绩效检讨会的流程与操作技巧；
 7.季度经营分析会的流程与操作技巧；
 8.总结会的流程与操作技巧；
 9.其他过程控制形式
 10.定期统计报表
  a)预警机制建立
  b)提案管理制度
 11.过程控制的核心——管理闭环
 12. Q&A（问题与解答）。

C、沙盘演练
 1.   日清表的填写
 2.   模拟绩效检讨会的举行
 3.   模拟季度经营分析会的举行

D、工具
 1.“日清表”模板       
 2.某企业统计报表参考资料
 3. 企业绩效进度看板    
 4.某企业月度绩效检讨会流程参考资料
 5.某企业季度绩效检讨会流程参考资料
 6.某企业年度绩效检讨会流程参考资料
 7.某企业经营分析会制度8.某企业提案管理制度参考资料
 
第五单元 绩效面谈
A、企业的困惑
绩效考核分数出来了，有时我们还不敢告诉员工，更不要说要面对面地谈一下了；如何才能建立一个机制，让员工乃至企业的绩效得到持续的提升？

B、重点收获
 1．“每天进步一点点”的力量
 2.绩效面谈的目的
 3.绩效面谈的基本要求
 4.绩效面谈的步骤
 5.正面绩效结果反馈的模式
 6.负面绩效结果反馈的模式
 7.如何制定下一步的绩效改善计划

C、沙盘演练
 1.演练一次绩效面谈
 2.制定一份绩效改善计划

D、工具
 1.绩效面谈表模板
 2.某企业绩效面谈表参考资料