HRBP-人力资源成为业务合作伙伴-华为优秀实践（刘老师）

• 人力资源的职责定位变革

• 人力资源的组织结构变革

• 人力资源的角色职责变革

• 人力资源的关键技能变革

• 授课讲师是原华为公司人力资源变革核心小组成员、人才管理专家、团队管理专家。对人力资源有效服务业务，支撑业务成功运作有着系统的方法和丰富的经验。对业务团队的问题和需求有着透彻的理解，能够针对人才培养与发展和团队建设提供系统完备的解决方案、咨询服务、和培训课程。
• 本课程所讲授的人力资源工作理念、组织结构、角色职责、和关键技能是由华为公司人力资源体系设计开发，并经过实践反复验证，不断优化改进而成。能够切实有效帮助人力资源挖掘更大潜力，发挥更大作用，更为有效的助力业务成功。

• 人力资源的工作理念

• 人力资源的组织结构

• 人力资源的角色职责

• 人力资源的关键技能
  • 业务能力

• 专业能力

• 管理能力

一、人力资源面临的问题与挑战

• 人力资源不是公司的核心部门
  • 人力资源工作很重要，也为公司的成长发展做出了很大贡献，但是并没有赢得业务部门的尊重，没有赢得在公司的核心地位。
  • 业务部门的“伙计”：招之即来，挥之即去；有你不多，没你不少。
  • 业务部门的“替罪羊”：成绩是业务部门的，问题是人力资源的。因为任何业务问题都可以归为人的问题，一旦落到人的问题，那就是人力资源的问题。

• 人力资源无奈成为业务部门“伙计”的原因

• 人力资源如何从“伙计”变为“伙伴”

二、人力资源变革的工作思路

• 人力资源的演进

• 从人员行政管理
• 到人力资源管理
• 再到战略人力资源管理
• 人力资源的工作开展要以业务为中心，人力资源的工作目标是助力业务成功。
  • 人力资源的工作以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。
  • 人力资源的工作直接融入到业务运作中，人力资源的价值直接在业务活动中体现，人力资源的工作效果直接由业务经营结果检验。
• 人力资源如何为业务创造价值？
  • 形成outside-in的视角与习惯
  • 深刻理解业务需求
  • 提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作
• 为了成为业务伙伴，人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜
  • 减少事务性工作
  • 增加策略性工作
  • 让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值

三、人力资源的组织结构变革

• HR BP（业务伙伴）
  • 组织设置模式
  • 职责

• HR COE（领域专家）
  • 组织设置模式
  • 职责

• HR SSC（人事服务共享中心）
  • 组织设置模式
  • 职责

四、人力资源的角色职责变革

• 战略伙伴：Strategic Partner
  • 做什么？
  • 有什么价值？
  • 案例：某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略（数据中心交换机）。
• HR解决方案集成者：HR Solution integrator
  • 做什么？
  • 有什么价值？
  • 案例：某产品线人力资源部针对基层管理者做转身辅导。
• HR流程运作者：HR Process Operator
  • 做什么？
  • 有什么价值？
  • 案例：某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。
• 关系管理者：Relationship Manager
  • 做什么？
  • 有什么价值？
  • 案例：某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。
• 变革推动者：Change Agent
  • 做什么？
  • 有什么价值？
  • 案例：某产品线人力资源部支撑业务变革（从卖盒子到卖解决方案）
• 核心价值观传承的驱动者：Core Value
  • 做什么？
  • 有什么价值？
  • 案例：某产品线人力资源部组织开展新上岗管理者核心价值观传承赋能。

五、人力资源的关键技能变革

• 业务能力
  • 战略管理：BLM（业务领先模型）
  • 组织诊断与辅导
  • 理解业务，理解业务的问题与需求，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的前提。
• 专业能力
  • 干部管理、TSP继任计划
  • 新上岗干部90天转身辅导
  • 经理人反馈计划（MFP）
  • 教练式辅导
  • 实战中的团队管理
  • 精通人力资源专业技能，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的基础。
• 管理能力
  • 项目管理
  • 高效运作人力资源项目，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的保障。

六、BP人员的关键技能

(一)BLM原理与应用

• BLM原理
  • BLM定义与价值
  • BLM战略
  • BLM执行
  • BLM领导力
  • BLM核心价值观
• BLM应用：基于业务需求规划人力资源工作

• BLM应用：辅导研发团队规划研发业务发展

• BLM应用：高绩效团队建设辅导

• BLM应用：高绩效团队建设研讨

(二)组织诊断

• 组织诊断价值

• 组织诊断模型
  • 业务（目标、差距）
  • 组织、人才、氛围
• 组织诊断过程
  • 业务问题分析
  • 组织问题分析
  • 管理问题分析
• 组织诊断案例：某产品线硬件部组织诊断
• 团队诊断模型
  • 业务管理
  • 团队管理：人员管理、团队能力建设、团队氛围建设

• 团队诊断过程
  • 团队现状调查
  • 团队问题分析
  • 管理问题辅导
  • 管理改进辅导
• 团队诊断案例：某产品线存储产品合作部团队诊断

(三)实战中的团队管理

• 团队管理问题与挑战
  • 研讨案例：研发项目多，进度紧，交付压力大，没有时间做人员管理和团队建设。
  • 交流：如何解决团队管理与产品交付之间的冲突？
• 实战中管理团队的工作理念
  • 理念：将团队管理活动融入到业务管理活动中，在做好业务的同时做好团队管理。
  • 双交付：不但要交付成功的产品，还要交付成功的团队。
• 实战中提升能力
  • 实战中提升能力有效方法
  • 实战中提升能力优秀实践
• 实战中管理绩效
  • 实战中管理绩效有效方法
  • 实战中管理绩效优秀实践
• 实战中建设氛围
  • 实战中建设氛围有效方法
  • 实战中建设氛围优秀实践

(四)新上岗干部90天转身辅导

• 新上岗干部转身问题
  • 现象：依据原有的工作经验，保持原有的工作思路，继续原有的工作方式，去应对新的工作岗位，新的工作要求。
  • 结果：无法适应新的工作环境，无法做好新的岗位工作。
  • 案例：某开发组长晋升为部门经理，无法适应新的岗位，造成部门工作不能顺利开展。
• 新上岗干部转身辅导价值

• 新上岗干部转身理论
  • 新上岗干部的转身期长度
  • 新上岗干部的转身期特征
  • 新上岗干部的转身期挑战
• 新上岗干部转身辅导
  • 新上岗干部的转身辅导阶段
  • 新上岗干部的转身辅导技能
• 案例：某产品线软件开发部部长转身辅导

(五)教练式辅导

• 人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战
  • 问题
    • 我是人力资源，与业务管理者不在一个层面，无法对话。
    • 我是人力资源，不懂业务，怎么可能帮业务管理者解决问题呢。
    • 我是人力资源，管理经验还不如业务管理者丰富，怎么可能帮助业务管理者提升能力呢。
• 挑战

• 教练式辅导的价值

• 教练式辅导的招式套路：GROW
  • 认识GROW

• 案例分析《《武林外传》传外传—佟掌柜苦练教练式辅导》，引导学员深刻理解教练式辅导。
• 教练式辅导本质

• 教练式辅导的内功心法：五个KP
  • 心法要诀

• 通过视频短片、案例分析、研讨交流，引导学员深刻理解和掌握教练式辅导的五个内功心法。

(六)项目管理

• 人力资源项目面临的问题与挑战
  • 人力资源项目的发展趋势

• 人力资源项目面临的问题

• 人力资源项目面临的挑战

• 项目管理对人力资源的价值

• 项目管理
  • 项目管理基础
    • 项目
    • 项目管理
    • 项目运作环境管理

• 项目管理过程
• 项目管理领域

• 项目管理应用案例：2012年度秋季校园招聘

(七)人才培养的方法体系

• 人才培养的基本原理
  • 学习模型
  • 人才成长通道
• 人才培养的基本原则
  • 以岗位职责为中心
  • 以岗位关键活动为重点
  • 理解和掌握有效支撑关键活动的关键技能
• 人才培养解决方案
  • 角色认知课程培训
  • 角色认知案例研讨
  • 角色认知诊断辅导

七、总结：高效服务业务团队

• 转变观念

• 转变时间

• 转变技能