采购成本控制与供应商管理

 1.课程介绍
课程目标和内容介绍：
课程要实现的目标是向学员精确解析现今的采购和供应商管理手法和技能，获得新知，指导实践，并承诺课程结束后部分技能就可以立即投入实践应用并体验到收效，不论是对管理层还是对相关的职能人员，都会产生直接收益。

本课程提供紧跟外部环境的采购与供应商管理知识和技能,专门面向以降低成本为导向的采购组织，提供有效高效的方法,一个承诺就是“内容新”，与现实环境的发展密切结合,课程没有局限于过去多年中在书本、学院、研究机构中所定义的供应商管理模式，而是结合顾问丰富的供应链管理和服务经验，面向实际开发的，这些服务经验融合了运营管理、质量管理，工业品营销、供应链管理、风险管理等方面的前沿知识,和课程主题密切融合，不是从理论角度而是从应用角度展开.课程的设计经过了大量网上企业调查,是在普遍统计大量需求基础上进行的内容设计,课程的八个部分内容是按照特定的顺序和步骤进行的。

课程第三个承诺就是“现实与实用”，各部分内容配以挑战性的练习任务，也许在具备部分知识的情况下，学员就要发挥潜在能力利用小组团队力量完成任务并参与现场评估。
课程备有考试题目，随着内容开展，学员可以随机自测。根据需要备有技术手册和相关样板文件，课后可以统计学员需求予以提供。

2.顾问师介绍
丁远老师
16年汽车/电子/IT行业工作经验，先后在不同行业的大型国有企业、民营集团公司和著名跨国公司担任过中高级管理职位，如OPW，Jabil cuicuit,飞利浦。在运营管理,客户关系管理和采购供应链管理方面均有丰富的经验和深入的研究，开创了独有的基于风险防范的采购模式,现已辅导百余家知名企业优化供应链管理,导入新型的高效采购管理组织形式..
Ÿ 建立了特有的供应链服务模式，帮助数十家跨国公司在中国寻找、认证和托管供应商。
Ÿ 近年来致力于电子化供应链管理研究,开发的成果成为国内著名B2B网站的核心技术。
Ÿ 在全国各地为众多知名企业培训并咨询关于供应商管理、采购及工业关系营销的课程。
Ÿ 丁老师授课中实战案例更多来自于自身工作经历的成功经验，授课内容注重知识的扩展和实践应用，融独到的理论和可操作性 ，趣味性于一身。
Ÿ 八年供应链咨询培训经验,为数百家知名企业培养了现有和新组建的采购和供应商管理团队，培训学员都对课程所带来的直接价值和快速解决问题的效果表示高度认同，其中特有的技术工具受到普遍的欢迎。
辅导过的典型企业：海尔，中国重型汽车集团卡车公司，中国重型汽车集团商用车公司，北方重工集团,珠海飞利浦小家电，联想移动，美资怡得乐医疗器械，美锐电子科技，北京松下电子元器件,Intel北京公司经销商群体，美的制冷，格力电器，深圳华为，格兰仕，KMC链业，泰科电子，航盛汽车电子，南车株机，惠亚电子，重庆力帆摩托,联想移动，信利集团，ＴＣＬ，林洋新能源，柳州五菱,神州数码,许继电器,北京沃奇数据,苏尔寿泵业,深圳艾默生，美标卫浴，美锐电子科技，德赛集团，立帆摩托，东菱电器集团，东芝复印机，深圳ITT，东莞柯尼卡/美能达，深圳三洋电机，延峰伟世通，延锋彼欧，ＡＡＣ微声，深圳同洲电子，深圳金宝通电子。（咨询与公开课程略）

3.课程安排
课程时间:2天，为保证课程内容的充分展开，每日培训时间预计7小时
课程形式: 专业管理理论/技术讲解、案例分析、情景研讨、任务练习、随堂自测

课程内容:
一、今日采购环境综述
v 外部供应链环境变化与内部的对应变动
v “供应关系”的新定义
v 采购策略和公司战略的一致性
v 如何根据不同的定位采取不同的采购战略---产品背后的供应链分析
v 成本导向的采购价值目标
v 交期/质量/成本之间的内在关系,

二、供应商管理与采购之间的关系
v 供应商管理行为是怎样分布在采购流程中的分布
v 采购行为的扩展-大采购循环与小采购循环
v 供应商管理的发展和包含的内容
v 供应商管理是如何服务于采购价值的
v 全面供应商管理的新型组织特征
v 采购职能与绩效优化

三、采购成本分析法(这部分是课程重点,包括多种成本分析的工具手法)
v 采购方—供应商双向成本构成的阶梯模型
v 通过成本分析寻找成本降低的空间
v 信息不对称的克服
v 采购成本分析的多种策略:
l 结构性分析法
l 差异化分析法
l 工业品市场分析法 
l 运营分析法
l 项目分析法
v 上述各种成本分析法的应用前提(如何与产品策略相结合)
v 各种分析法如何与供应商沟通或谈判相结合

四、成本背后的供应关系风险分析与防范(课程重点):
v 供应关系风险构成
v 主要风险解析:
l 资质风险
l 成本风险
l 制造与交付风险
l 质量风险
l 商业可持续性风险
v 风险防范措施与供应商管理管理手段的结合
v 针对特性风险的专项操作手段

五、供应商差异化开发策略----降低成本的关键策略
v 什么是综合供应能力
v 综合供应能力构成
v 供应能力差异化开发的步骤(以采购需求分析为导向的前期搜寻过程)
v 展开为分类----分级-----管理循环------能力模型------信息收集-----评估的前期过程.
v 合约的差异化
v 结构化合约与谈判技巧
v 在供应商开发过程中各相关职能人员的合作

六、供应商认证与审核----课程重点内容
第一部分:供应商认证
v 供应商认证对开发策略的作用
v 供应商认证与”下单模式”的差别
v 供应商认证的有效开展

第二部分:供应商审核
v 供应商审核的真正作用----能力鉴定,风险评估与预测,寻找成本降低空间,寻找谈判空间,确定
   风险防范的方向.
v 上述几种作用的展开阐述
v 重点:质量风险的评价与预测
v 重点:制造与交付风险的评价与预测
v 重点:成本降低空间的开发

七、采购与供应商绩效跟踪与评价
v 采购总体绩效表达
v 供应商管理绩效融入采购绩效
v 传统的ABCD等级评价的弊端分析
v 根据企业实际情况和具体采购需求开发供应商评价机制
v 供应商跟踪评定和评定结果对策
v 现实性内容:采购部门作为主导,如何建立月度或年度绩效报告.

八、供应商关系管理（本部分为扩展性内容,注重技巧和实际案例分析）
v 活用风险处理手法占据上风
v 动态合约
v 如何应对多品种小批量采购?
v 密集沟通与订单预测手法
v 供应商关系灵活处理（结合案例）

九、课堂交流与研讨(学员可提出自己实际工作的困惑)
     例如以下方面的问题:
v 如何管理基础差的供应商
v 对于贸易型和外包加工型供应商的管理
v 处理成本、交期和服务水平之间的矛盾（技巧）
疑难供应商如何管理(客户指定,行业独家,老关系型,作坊型等),