战略供应链与物流管理（罗老师）

  先进的物流运作组织结构和供应链管理结构
  适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的
  如何通过物流供应链系统制定平准生产计划
  缺货风险和对库存的控制
  信息化在物流供应链中的应用以及物流部门的管理
  提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力

课程目标：
您的企业是否面临如下困惑？
1.客户的交货周期要求越来越短，订单变更、紧急插单频繁，工厂不能有效反应
2.工厂管理流程复杂，从接单到出货周期过长，做过一些改善，但效果不佳
3.经常性缺料造成交期严重滞后，但同时呆料库存又不断增长，导致改善缺乏动力，掩盖很多的问题
4.供应链实施管理千头万绪，觉得有很多问题，但不知该如何下手

课程大纲：

 一、供应链管理的在企业的运营核心表现
1.供应链的链条很长，供应链管理的核心是保证供应，继而是降低成本
-----从采购、物料计划、库存、仓库等到运输，甚至是客户投诉
2.供应链管理下的各部门的表现，我们应该防范很注意什么----关键注意细节
3.供应链管理技术，快速反应与有效客户反映（QR+ECR），怎么让我们的团队“快速反应”，并且我们的反应是有效的

二、采购体系---采购成本控制与采购价格分析
1.采购应做到”采”和”购”分开，屏蔽垃圾信息及垃圾供应商
2.报价，应该从供应商的报价单开始
3.给出成本清单,否则没有订单----价格分析的核心是什么,成本价值的组成
4.采购成本的分析方法---如何探底供应商的价格，把握他们真正的利润率，粉碎供应商的价格谎言
5.国际采购的成本改善，通过哪些渠道来获得资源，使成本下降

三、成本的魔咒----预测与计划
1.预测的认识，为什么预测总是不准确
2.预测≠计划，很多计划员（planner）基本上是把预测的数据拷贝过来做成计划，我们的计划怎么可能准确，预测需要过滤，如很过滤
----销售预测的误差过大导致我们的采购成本上升
----如何通过一定的技术手段使我们的预测数据能够稳定
  对提供销售预测的数据进行考核，但由于销售部门的地位高高在上，我们怎么办
  数据过滤（MTO 、MTS）
  防火墙的建设（需求计划与供应计划的博弈）
  滚动预测与紧急插单的应对措施，尽量减少采购成本的浪费
3.预测、计划、生产、采购、库存、前置时间等等这么多因素怎么调配

四、万恶之根源----库存控制
1.如何设置安全库存，如何既能保证占用资金最少，又能保证生产和销售的需求，一箭三雕，零库存可行吗
2.周转率，怎么样的配置才能提高周转率，如何使分子最大化
  什么是库存字典
  我们怎么利用库存字典才能把我们的库存降到最低
  把信息系统的作用发挥到极致，怎么发挥
3.CI、VMI 的真正核心，是什么怎么做到
4.牛鞭效应，放大的危险及危害，我们该怎么做，如何解决

五、仓库管理，平面化的博弈
1.仓库最大的问题就是信息贪污，怎么解决
2.什么是仓库的平面化管理，把信息全部共享
3.怎么做到先进先出（FIFO）
  硬件应该具备什么，单单是空间不够吗
  软件怎么办
4.我们的条形码到底应用的合理吗，我们应该转换为信息内部编码
  物联网的应用对仓库的帮助
  编码的法则是什么，对批次管理的帮助不仅仅是信息清晰，并且还有核算出我们产品的真实成本

六、运输----成本风险的完全外包(“一脚踢”的本质)
1.外包将是我们的方向，越是危机，越是要清醒
学会改善,持续的改善,创新=拷贝+改良,如何实施
2.运输的风险---- Case study:华宇，华丽的外包背后，你应该警惕，批而不审，审而不批
3.外包物流应急方案的建立和应注意的事项—如何设定对运输商的指标考核(11个)
  及时率
  准确率
  保险赔付
  高峰运能的保障
4.责任,签字的核心意义是什么,从丸西集团的运输开始谈起
5.运输及时、准点率在如何得到控制，管理的切入点在哪里—key point
七、总结：供应链的链条很长，我们应该关注成本还是……