制造型企业供应链管理（朱老师）

课程目标：
供应链是将自身企业与上下游企业连接起来的网链系统，供应链管理涉及企业经营活动的商流、信息流、物流与资金流管理。
本课程让学员了解需求链到供给链管理，并掌握现代企业供应链管理的构成要素及其管理方法，以供应链一体化成本管理为思想主线，从产品市场预测、ERP运行及关联技术、物料采购供应至企业全线库存高效管理与控制，抓住供应链管理要素之一----信息的目标定向和程序环节的协同运作，涉及从上游企业供应商管理、自身企业的生产管理、下游销售管理与客户需求的市场管理及仓储、运输管理，以供应链系统精益管理方法，从供应链战略管理目标出发，降低企业运营成本，在提高企业利润率的同时加快企业对市场的响应速度, 满足客户对产品与服务的质量要求，扩大企业的生存空间和竞争优势。

预期收获：

1. 通过典型案例了解与掌握供应链及物流运作的基本原理
2. 采购物流、生产物流、销售物流等内、外部物流协同运作与成本控制的方法
3. 认识从供应链上游到供应链下游，关联企业与各管理部门的角色
4. 帮助企业改善ERP系统的有效性运用
5. 了解企业“需求管理”的精髓
6. 实现供应链各组织协同运作的方法与策略
7. 企业库存合理性的具体计算方法与工具应用
8. 全面降低库存成本的方法与技术
9. 认识理性的JMI与非理性的VMI
10. 供应链总体成本降低的方法
11. 企业战略伙伴关系的策略应用

课程背景：

• 供应链各节点企业与关联部门各自为政。
• 本位主义严重，盲目追求自身企业的所谓利益或部门管理绩效却降低了企业运营效益。
• ERP软件为什么成了我们企业的一个“财务软件”？
• ERP系统到底要为我们解决什么问题？如果解决？
• 现在的ERP系统还缺什么重要的技术支持？
• ERP的良性运作应该如果进行？
• 什么是供应链与供应链协同运作？
• 物流与供应链的关系是什么？
• 供应链管理组织的建设分几步走？
• SCM经理是我职业的未来目标，我应该做哪些准备？
• 企业物流策划怎么做？
• 供应链组织下的各企业、各节点的协调工作怎么做？
• 库存管理有多难？原因在哪？如何应对？
• 库存计划与库存控制为谁而做？依据什么做？怎么做？
• 为何一个企业的销售计划单独交给销售部门做是错误的？
• 销售计划谁来做？
• 供应链管理要求下的仓库与库存管理的价值在哪里？
• 供应链的瓶颈问题如何解决？
• 精益供应链管理要实现什么目标？
• “高效、敏捷、低成本的供应链”的误区表现在哪些方面？

课程大纲：

第一讲现代物流及供应链管理概述 物流与供应链管理 案例 应对小批量，多品种的客户需求，我们怎么做？ 精益生产与精益供应链管理思想 精益供应链管理要实现什么目标？ 案例分析  供应链管理下精益生产过程中核心企业扮演的角色 供应链管理的不同阶段 企业实现集成化供应链管理的步骤 供应链管理组织的规划与运作 制造型企业供应链组织的规划设计 不同供应链模式下企业赢利的策略 供应链管理到底管什么？ 供应链管理经理，他的任务是什么？ 供应链构成要素及其管理核心 供应链及其网络配置 物流与供应链的关系 供应链及物流系统建设 案例 供应链资源整合 制造型企业供应链环境下的物流策划 供应链协同运作 案例ERP应用者销售预测问题的解决方案 第二讲企业物流的作业系统与信息系统 企业物流概述 物流管理三要素 --学员企业物流管理问题课堂咨询 物流系统（包括子系统）的组成： 物流作业系统 物流作业系统设计的原则 物流信息系统 物流信息系统设计的原则 信息处理 物流配送中心管理 制造业配送系统建立的方法 运输管理 如何选择运输模式 运输管理对于供应链库存成本的影响 案例 提高第三方物流服务商运输质量的具体措施 第三方物流的价值 如何比较自有物流与第三方物流的成本？ 案例 现代物流设施对供应链影响有多大？ERP系统有     问题？ 库存管理的基础是什么？ 信息系统的数据联动应该具有的条件是什么？ 现代供应链信息系统的组成 SAP在仓储管理中的新模块带来了什么？ SCM中CPFR的实施 案例 第三讲采购与供应物流管理 企业物料供应 供应物流控制 供应商为什么这么不配合？ 交货延误是谁的错？ 采购管理中的TCA与TCO计算应用 战略采购的三块基石是什么？ 创造采购管理的立体商务模式是谁的选择？ 现代供应物流运营 进货量与库存量控制技术 库存随时间变化的案例分析 安全库存的三种设置状态 JIT供货原理与方法 VMI合理吗？ 供应链管理环境下,如何应对创新型产品的供应要     求？ 案例讨论 供应商战略关系管理的价值 基于供应链管理的采购成本降低 案例分析 第四讲物料管理与库存控制 供应链管理的核心节点 仓库管理的组织结构与职能 案例 物料入出库管理的高效途径 对待收发货的优选级方式 问题探讨 提高收货效率 物料储存规划与加快物料的流动 途径与方法

补货方式与时机 仓库管理与物料配送案例分析 仓储管理绩效指标 供应链核心企业库存管理 零库存本质分析 需求管理的方法 需求管理中信息作用 需求的三种特征可以帮助我们充分利用客户需求的关联信息 如何应对“无理需求”？ 需求预测的方法 数学工具应用 控制不合理的库存 实用方法与工具的应用 安全库存还需要吗？ 什么情况下需要设置安全库存？ 除了传统的计算公式外，我们有安全库存实操计算方法吗？ 案例 如何理解供应链Positioning of decoupling point 供应链环境下的库存管理 库存下降/响应迅速的最好方法是什么？ 供应链管理下的库存控制战略目标 战略库存管理 工具，加大我们的话语权！ 库存风险与应对策略 围绕核心企业的VMI还能维持多久？ VMI的做法合理吗？ 案例演示 第五讲面向供应链的生产物流管理 重视在制品成本的控制 中间库存与配套率对生产成本的影响 准时化生产方式（JIT）与在制品占用量控制 “短板效应”带给生产的成本 精益生产与看板管理 生产计划中的柔性计划与均衡生产 供应链价值流分析时间图 工序设计与布置合理化 案例分析 第六讲供应链中的销售物流管理 供应链的驱动源 销售物流的快速响应机制 成品物流管理 如何控制渠道库存满足客户服务水平----需求预测     怎么做才贴近客户真实需求? 案例研究与分析 怎样获得资金快速周转？ “客户需求预测老是不准，销售预测谁来做？怎么     做？” “我们如何为我们的客户做VMI？” VMI的制定策略 比VMI更好的做法是什么？ 第七讲供应链与物流成本管理  供应链成本构成管理 供应链绩效表现 物流成本管理 物流成本控制方法 运输费用不断上涨？成本的上升？我们如何选择物流服务商? 衡量库存服务水平的方式 供应链管理现实目标是什么？如何实现？ 第八讲企业间战略合作与战略联盟 企业战略伙伴关系的建立 是战略联盟还是战略合作？ 中国企业、欧美系企业、日系企业的策略比较 企业间战略合作伙伴关系集成 高效、敏捷加低成本的供应链是谁的选择？ 如何进行企业在供应链中的定位——供应链五角分析模型 企业立体商务模式决定供应链效力 供应链精益管理 供应链总体成本的降低 围绕核心企业供应链管理 约束理论（Theory of Constraints）在实际工作中的应用 解决供应链管理中的网络瓶颈问题 案例分享  充分利用组织资源，建立与维护高效/     稳定/安全的供应链

讲师介绍：朱老师
专   长：
资深物流、采购与供应链管理培训讲师。长期从事采购、物流管理与企业供应链管理工作，尤其擅长建立现代企业物流管理系统与采购管理工作流程及供应链管理模型。

• 国际物流与运输学会CILT会员；
• 曾赴美国、日本国接受商务培训。

二十多年内、外资企业（其中四家外资跨国公司）采购、物流、供应链管理工作，丰富的制造业、商业流通企业、国际著名大型营销咨询公司采购、物流、生产与销售实战及管理经验；深谙商品质量控制与商务谈判经验和技巧；MRPⅡ及ERP实践经验；卓有成效的供应商管理经验。
主要课程：《采购成本控制与供应商管理》、《仓库管理与库存控制》、《供应链与物流管理》、《采购管理实务》、《制造业供应链管理》、《供应链管理下的仓库运作》、《供应商评估、选择、考核、开发与关系管理》
部分受训单位：ABB、百事可乐、诺基亚、一汽集团、秦山核电站、亿阳信通、大唐电信、日东电工、中化集团、东芝、西岱尔、安费诺、施耐德、环球分子器、飞利浦、三洋、三九制药、宝适汽车部件、西门子、上海航空股份、派克汉尼汾、法维莱交通车辆、阿尔卡特、金佰利、爱立信、阿克苏、博世、德尔福、日产汽车、松下、库柏、杭州汽发铸造、雅马哈、汉高、安德鲁、NEC、尼桑、富士映像机器、联合汽车电子、VOLVO、中石油、伊顿、拉法基、BLACK&DECKER、梅特勒-托利多、佳通轮胎、索爱、TYCO、飞利浦、艾普尔、中达电通、好孩子、美的电器、中国移动、中国电信、上海益民一厂集团、中石油、中海油、宝德强、上医股份、贝发、索尼、爱生雅、上海汇众、奇瑞汽车、华晨金杯、韩国浦项、熙可食品、华润电力、正泰集团、中船集团、德固赛、大金空调、上海烟草、中广核(大亚湾核电站)、ATG、韩国晓星、科华、上汽集团、上海日立、斯必克（SPX）、海信集团、三星、正大、加多宝集团、埃斯顿、倍耐力、上海电气核电设备、美芝、瑞士立达、大陆汽车电子、TTI、库博标准、海太半导体、宝马汽车、爱普生等。
ILT \CIPS \CPM体系课程培训。
2008年于上海同济大学接受英国皇家物流与运输学会（ILT）全球评选优秀教师奖。
授课与咨询风格：授课推崇务实、讲求实效，典型的实战型培训讲师；培训过程主要以课程体系为主线，全程案例研习、角色演练、小组讨论、工作实务模拟并同时伴以咨询式培训等形式，引导学员参与，并注重丰富的企业管理和咨询经验的案例分享；企业管理咨询项目注重企业管理问题的业务流程、管理体系与组织架构的立体诊断继而提供解决方案。