技术规划与技术预研管理（郭富才）

1.序言
本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用，掌握预研项目目标描述方式。
1.1.       通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础
1.2.       学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目
1.2.1.       目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
1.2.2.       各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
1.2.3.       为上述技术预研项目界定项目目标
1.3.       老师点评学员描述的案例，并讲解预研项目目标描述方式

2.  业务分层与异步开发
本单元学习目标：掌握公司产品层、技术平台层、技术要素层的分层方法，让技术管理简单化、责任明确化，明确每个层次的管理团队面向市场。
2.1.  什么是业务分层、某高科技公司业务分层举例
2.2.  产品层、技术平台层、技术要素层的含义
2.3.  产品分层管理举例
2.4.  每个业务层面都要面对市场需求进行规划和开发
2.5.  业务分层和公司内部组织的对应关系，华为业务分层与团队关系举例
2.6.  通过业务分层建立异步开发策略
2.7.  某手机企业产品分层的举例
2.8.  某手机企业通过业务分层建立技术项目异步开发
2.9.  练习：产品分层、产品分层管理意义
2.10.练习：识别重用技术、专用技术，以及对公司组织结构设计的启示
2.11.南方路机商混产品线、沥青产品线、干粉产品线产品分解与集团公司组织结构设计的启示

3.        技术规划管理
本章节学习目标：理解技术在研发体系中的作用，掌握技术规划的原理和方法。
3.1.       什么是技术战略规划？技术战略规划包含哪些内容？
3.2.       任正非谈核心能力与技术管理
3.3.       核心技术能力的培养是一种战略行为
3.4.       技术战略规划需要回答的几个问题
3.5.       如何进行技术规划？
3.6.       TMT（技术管理团队）职责
3.7.       技术规划信息来源方式：IPMT务虚会、高层拜访、技术发展趋势研究、技术交流会、服务与销售过程等
3.8.       演练：市场评估报告
3.9.       技术战略规划案例
3.10.    各种技术的定位（两维方法示例）
3.11.    基于能力的技术规划：潜力与领先
3.12.    初步规划与项目排序方式
3.13.    和产品规划结合的技术规划过程
3.14.    H公司技术战略规划管理与业界绩优公司对比
3.15.    练习：基于能力评价的技术规划
3.16.    技术管理对组织的要求。
3.17.    技术规划案例分析
3.18.    学员演练：制订产品线技术路标规划

4.  技术预研项目管理
本单元学习目标： 掌握技术研究螺旋型模型、技术研究流程各阶段目标、重要交付文档、阶段验收方式等
4.1.  将技术预研与产品开发分离
4.1.1.    什么是技术预研
4.1.2.    技术预研的意义
4.1.3.    技术预研与开发的区别
4.1.4.    预研流程在整个企业业务流程中的地位与关系
4.1.5.    预研项目要经过立项转为开发项目
4.1.6.    如何从市场需求角度定义技术预研需求？
4.1.7.    按照$APPEALS定义技术需求
4.2.  通过结构化流程进行技术预研产品开发过程中的四个业务决策评审点（DCP）
4.2.1.    预研项目生命周期、阶段划分
4.2.2.    预研项目各阶段的主要活动：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验收阶段
4.2.3.    预研项目袖珍卡，某高科技企业技术预研袖珍卡讲解
4.2.4.    技术预研项目的生命周期与螺旋型开发模式
4.2.5.    预研项目要经过多个计划阶段的原因
4.2.6.    预研项目主要团队成员及职责：项目经理、研发代表、市场代表、采购代表、系统工程师、产品质量保证（PQA）
4.2.7.    测试人员要参与预研项目吗？
4.3.  预研项目各阶段目标、活动讲解
4.4.  预研项目任务书讲解、举例、练习
4.5.  预研项目业务计划书是预研项目总纲领文件
4.6.  业务计划书模板讲解
4.7.  预研项目决策管理
4.7.1.    预研项目多个决策评审点：评审业务计划书
4.7.2.    预研项目有多个计划决策评审点
4.7.3.    市场信息等变化时要增加临时决策评审点
4.7.4.    结构化的决策评审过程，某高科技公司决策过程讲解
4.7.5.    预研项目决策评审团队：IPMT/ITMT（集成组合管理团队/集成技术管理团队）人员组成、职责
4.7.6.    预研项目团队要制订决策汇报材料
4.7.7.    预研项目决策汇报材料模板讲解、示例
4.7.8.    决策团队使用决策检查要素进行决策评审
4.7.9.    预研项目决策结论的特点
4.7.10.   计划决策会议上签署预研项目合同
4.7.11.   某高科技公司项目合同模板讲解
4.8.  预研项目技术评审管理
4.8.1.    预研项目中5个高级别的技术评审点设置
4.8.2.    预研流程中的5个技术评审对象
4.8.3.    技术评审的过程实例
4.8.4.    技术评审的结论：有风险通过、通过、不通过
4.9.  技术成果转化计划制订、成果推广
4.10.如何验收预研项目：专家评审、客户试用
4.11.预研项目验收评估要素
4.12.预研流程裁剪指导说明
4.13.如何将技术转移到新产品中
4.14.技术转移方案
4.15.预研项目团队例会管理
4.15.1.   问题管理
4.15.2.   风险管理
4.15.3.   进度计划管理

5.  技术管理组织建设与绩效评估
本单元学习目标： 掌握在技术规划与研发方面职能组织、跨部门组织调协方式，以及各组织的职责。
5.1.  某中型科技企业技术体系组织结构设置
5.2.  某中型科技企业技术中心职责说明：研究中心、开发中心、工程中心、应用中心职责
5.3.  练习：设计一个职能式的技术中心组织结构
5.4.  基于矩阵式管理理论设计跨部门团队
5.4.1.    矩阵式管理和职能式管理模式的区别
5.4.2.    练习：IBM矩阵式管理优劣分析
5.5.  IPD模式下技术管理业务团队职责
5.5.1.    某集团公司业务团队总体结构图
5.5.2.    某中型科技企业业务团队组织结构图
5.5.3.    技术管理团队和产品管理团队要相互配合
5.6.  各业务团队职责及绩效管理
5.6.1.    公司集成技术管理团队（ITMT）职责
5.6.2.    ITMT  KPI指标
5.6.3.    技术管理专家组（TMG）的职责
5.6.4.    TMG KPI指标
5.6.5.    产品预研团队/技术预研团队（PRT/TRT）职责
5.6.6.    PRT/TRT KPI指标
5.7.  练习：设计一个中型科技企业的业务团队的组织结构
5.8.  华为公司业务技术团队运作手册举例、讲解

培训特色                     
  针对性：课前问卷调查、提前一天当面拜访收集问题、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。
  系统性：结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的技术规划、建立风险管理意识等。
  实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践（IBM、华为）、多年的研发管理培训（700多家）和咨询（20多家）经验、展示几十个课堂案例、学员研讨及讲师点评。
  互动性：启发式教学，在课程中设计大量的案例，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。
  实用性：课程中大量新技术研发流程、项目管理模板、评审检查单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。
  流程性：以IPD技术研发流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理。
 
讲师介绍：
郭富才
   中国著名研发管理专家、咨询专家
   中国大陆主持实施IPD咨询项目数量最多（23）、成功比例最高的咨询专家（其中21家企业咨询项目成功结）
   2008-2009年主持的步步高通信科技公司（步步高音乐手机，现为VIVO）IPD咨询项目，于2011 年被授予中国咨询界十大成功案例之一
   2006年国际项目管理协会(IPMA)授予的中国首批百名优秀国际项目经理
   专著《用Project2002管理项目实务》由机械工业出版社出版，目前重印14次。
   《研发困局突围》（第一作者）由电子工业出版社出版，目前重印4次。
   专著《新产品开发管理就用IPD》（2015年2月）由中华工商联出版社出版上市。
   在《企业观察报》、《IT经理世界》等报刊、网站上发表《让开发团队找准市场需求》（后被《新华文摘》转载）等文章40余篇。
   职业经历：1991年大学毕业后，在中国核试验基地某核技术研究所工作10年，转业后到巨龙集团（“巨大中华”之首）、中兴通讯工作。曾任职研发工程师、研发项目经理、研发管理部经理、集团技术中心主任。
   2005年成为专职咨询顾问，主持20多家企业研发管理体系建设，以下是作者在部分咨询项目中担任角色、咨询内容、咨询效果说明：