《市场需求与产品规划》公开课（卢刚）

 （一）参课对象：
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。

（二）课程背景
企业产品经营如何才能真正做到市场导向？如何解决研发与市场脱节的问题？如何才能避免闭门造车式的产品开发？如何制定有效的市场规划和产品规划？如何建立清晰的产品路标、平台路标和技术路标？……作为企业高层、营销主管、产品经理或研发主管，您是否被这些问题所困扰？那么，市场管理（Market Management）就是解决之道。
产品开发管理是“正确地执行项目”，而市场管理及产品规划关注“执行正确的项目”，应该说后者对产品的成功更为关键。中国企业在产品开发管理方面还有些招式，但在市场管理及产品规划方面还十分粗放和薄弱，可能有一些市场调研、市场分析、产品规划方面的活动，但往往非常零散，没有流程，不成体系，很多企业甚至处于凭感觉和拍脑袋阶段。我们推出的项目管理类课程《市场需求与产品规划》公开课（卢刚）恰好能解决这一问题。
要实现产品的持续成功，还得从源头的市场管理抓起。本课程基于国际先进的市场管理模式和方法，针对中国企业的实际，使您全面掌握市场管理及产品规划的核心思想、组织模式、精细化的方法及工具。

（三）课程特色

• 系统化的方法：不同于很多市场营销类课程只零散地介绍一些方法，该课程提供了一整套分析市场、细分市场、组合管理、制定业务策略及产品规划的专业方法，是一套真正的“组合拳”。
• 全景案例分析：某公司一个产品线市场管理及产品规划的全景案例将贯穿始终，帮助学员实际体会市场管理方法的应用。
• 全程演练：学员分组后，每组选定一个产品线，按照市场管理的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和方法。
• 模板参考：提供主要的模板参考，便于学员今后应用。
• 丰富的案例和经验分享：通过领先企业的实际案例和讲师丰富的实践经验的分享，拓展学员视野和思路。

（四）培训收益

• 掌握市场管理的运作流程和一套系统化方法
• 掌握企业实现市场导向的运作模式和要点
• 了解产品经理的定位、角色及职责
• 学习先进企业在市场管理和产品规划方面的经验
• 学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合
• 掌握制定、优化和监控产品线规划的流程、方法和工具

（五）课程内容

• 市场管理概述
  • MM（市场管理）是什么
  • MM的使命
  • MM在IPD整体框架中的位置
  • MM与产品开发流程的关系
  • MM与市场需求管理流程的关系
  • MM流程的六大步骤
  • MM流程的三大交付件
  • MM流程的三个方面（市场定义、能力评估、投资优先级排序及管理）概述
  • 讨论：贵公司MM的现状及存在的主要问题
• 产品经理的角色及职责
  • 产品管理和产品经理
  • 产品经理在企业运作中遇到的典型问题
  • 产品经理的典型职责
  • 产品经理在企业组织结构中的位置
  • 如何履行产品经理的职责
  • PMT的角色划分及运作
  • 讨论：贵公司产品经理的职责应该如何定位？
• 理解市场
  • 理解市场的概述（目的、主要活动、输出）
  • 市场评估定义
  • 市场评估：环境分析
  • 市场评估：竞争分析
  • 市场评估：市场分析
    • 客户$APPEALS
    • $APPEALS的维度及构成要素
    • $APPEALS差距分析
    • 客户访谈模板及要点
    • 讨论：应用$APPEALS讨论客户的购买标准
  • 市场评估：公司自身分析
  • 市场评估输出：优势与劣势
  • 市场评估输出：机会与威胁
  • 市场评估输出：市场地图
  • 市场评估输出：业务计划评估
  • 演练：市场地图及业务设计评估
• 市场细分
  • 市场细分的概述（目的、主要活动、输出）
  • 市场细分的定义
  • 不同方式下的市场细分
  • 三维细分方法
    • 客户特征
    • 产品特征
    • 利益特征
  • 市场细分流程“七步法”及举例
  • 演练：对一个产品线的市场进行细分
• 组合分析
  • 组合分析的概述（目的，主要活动，输出）
  • 战略地位分析的工具：SPAN
  • SPAN应用举例
  • 财务分析工具：FAN
  • FAN应用举例
  • SPAN与FAN组合应用举例
  • 演练：对初选的细分市场进行组合分析
• 制定细分市场的业务计划
  • 制订业务战略概述（目的，主要活动，输出）
  • 业务战略规划程序概览
  • 确定细分市场目标及关键行动
    • 审视营销目标
    • 制定初步的方案
    • 安索夫（Ansoff）矩阵和差距分析
    • 确定备选方案
    • 选择目标
    • 关键的前提假设
    • 预备行动指示
    • 技术生命周期
    • 利润区
    • 价值准则
    • 市场细分
    • 以客户为中心
    • 业务设计
  • 制定细分市场的业务战略及计划
    • 快速回顾为制定战略完成的所有活动
    • 确定细分市场的战略目标
    • 确定细分市场的价值定位
    • 按照《业务计划要素》来制定战略
    • 风险评估
  • 演练：制定选定细分市场的业务计划
• 制定产品线的业务计划及产品规划
  • 整合产品线业务计划（目的，主要活动，输出）
  • 建立细分市场产品包与产品线对应关系
  • 组合决策标准（PDC）
  • 组合路标开发的六个步骤
    • 定义权重框架
    • 确定所有的潜在项目
    • 将项目划分为不同的组
    • 根据权重框架给项目打分
    • 确定项目间的依赖关系
    • 将一个路标内的项目进行排序
  • 整合为公司级的项目清单
  • 通过管道管理优化项目优先级排序
  • 整合产品线业务计划
  • 产品包需求分析（QFD）
  • 产品平台划分
  • 制定产品线路标规划
  • 产品线路标规划示例
  • 演练：制定某产品线路标规划
• 管理业务计划并评估表现
  • 管理业务计划概述（目的，主要活动，输出）
  • 准备初始的产品包业务计划（IOBP）
  • 项目任务书准备材料
  • 制定项目任务书（Charter）
  • 产品线的考核
  • TPM(变革进展指标)评估
  • 演练：制定某产品包的项目任务书

 
讲师介绍
卢 刚：资深顾问，高级讲师，实战派产品管理和研发管理专家。浙江大学、上海交通大学MBA班特聘讲师。

• 专业背景：15年知名高科技企业研发管理实践经验，有着丰富的产品管理、产品开发、研发流程与项目管理、研发人力资源等管理经验。在华为公司工作的七年中，历任研发工程师、开发项目经理、预研项目计划处经理等，参与建立了规范的预研管理体系。之后担任过联合系统部总经理、固网计划处总经理、NGN产品线总监等，期间负责建立了解决方案类产品的管理制度并在固网积极实施，解决了跨产品、跨部门（研发、市场、技术支援）的管理问题，加快了产品的快速上市和成熟。全程参与了华为重要的研发体系变革（IPD）项目，担任固网首任IPMT执行秘书，与IBM顶尖顾问一起工作。之后担任某知名大型电子集团公司多媒体产品线总监、通信公司开发中心总经理，带领团队将技术趋势与消费者趋势进行了有机结合，成功领导团队开发了多款产品获得中国工业创新金奖，并得到了良好的市场效益。
• 咨询背景：负责多家高科技企业产品管理、研发、流程和项目管理体系建设，成功参与了方太、康佳、许继、宝时得等大中型企业研发流程和项目管理体系重组工作。作为咨询项目核心成员，主导了方太公司的研发体系变革，包括产品战略梳理、组织调整、流程设计、沟通培训宣传、导入试点等各个重要环节，方太公司由此在国产厨房家电行业建立了差异化的产品设计能力，取得了领先者的市场地位。作为历史30年多年的康佳集团，在国企背景文化的主导下，管理变革难度巨大，作为这场变革的主导者，设计策划、领导推动了整个变革过程，通过长达1年半的努力，成功导入IPD产品管理体系。
• 培训背景：在各地多次举办研发项目管理、IPD流程、产品管理、产品规划等公开课；为多家企业提供研发项目管理、IPD流程、产品规划等方面的内训服务。