项目管理
IPD原理与设计精要(张翱翔)
参加对象:总经理、副总经理、事业部总经理、各级研发管理者、IPD体系建设的参与者等公开课编号
GKK10268
主讲老师
张翱翔
参加费用
5200元
课时安排
2天
近期开课时间
2020-04-17
举办地址
加载中...
- 开课地址: 开课时间:
电话:010-68630945/18610481046 联系人:尹老师
公开课大纲
一、产品创新型企业的治理模式的最佳实践
本单元学习目标:了解IPD的本质,及如何解决公司典型问题
1、企业存在的目的是什么?
2、什么是价值为导向的经营流
3、沙盘研讨:贵公司的经营主价值流是什么?
4、研发管理体系的水平等级划分及演进
二、IPD的核心思想及整体框架
本单元学习目标:理解IPD的精髓,对研发管理全面、系统思考及把握
1、IPD的八大核心思想
1.1 产品开发是投资行为
1.2 基于市场的创新
1.3 基于平台的异步开发模式和重用策略
1.4 技术开发与产品开发分离
1.5 跨部门协同
1.6 结构化的并行开发流程
1.7 产品线与能力线并重
1.8 职业化人才梯队建设
2、IPD实施给企业带来的典型好处
三、IPD组织模式——基于产品线的矩阵式组织架构
1、职能式组织结构的优缺点
2、矩阵式组织结构的优缺点
3、案例分析:华为公司矩阵结构运作
4、产品开发组织结构的多种形式
4.1 职能制产品开发组织的优缺点
示例:1988-1995华为公司的职能制组织结构
4.2 矩阵制产品开发组织的优缺点
示例:华为公司是如何由轻矩阵过渡到重度矩阵组织结构
5、产品开发组织常见问题及解决方案——如何打破部门墙
5.1 不真正关注客户需求(“我们按照市场部提出的要求开发产品”)
5.2 各自为政,“各人自扫门前雪”(“你们的事情,而不是我们的事情…”)
5.3 签字审批手续繁杂,没完没了地转来转去,造成机构臃肿
5.4 决策缓慢,或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)
5.5 协调沟通困难,各执己见(每个部门都认为自己是正确的)
5.6 关注所谓的部门利益,而不是公司产品的整体表现
6、如何建立高效的跨部门团队
6.1 项目团队与职能部门之间的关系
6.2 项目团队中的角色、职责是什么
7、IPD对项目经理的5大技能要求
8、如何培养项目经理6种方法
9、不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台
9.1 如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
9.2 如何从项目式结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
39.3 如何搭建产品线组织
10、沙盘演练:研发的组织架构研讨
四、正确的做事之一:流程框架——结构化流程
本单元学习目标:掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法;了解产品开发流程最佳实践
1、如何用科学的流程保证产品开发的成功
2、如何保证产品的进度——并行的产品开发流程
3、企业研发流程的整体框架
4、为什么你的流程流于形式——产品开发流程为何要分层分级
5、IPD主开发流程的特点
5.1 概念阶段:需求收集与分析及产品概念
5.2 计划阶段:系统设计与规格定义
5.3 开发阶段:模块设计与开发测试
5.4 验证阶段:早期客户验证与认证测试
5.5 发布阶段:产品上市与推广服务
6、产品开发流程结构化的八大问题
7、研讨:企业当前的产品开发流程存在什么问题?如何改进?
8、沙盘演练:流程框架的设计
五、正确的做事之二 机制框架:授权原则与补偿机制
1、项目管理与IPD流程的关系
2、决策机制与授权原则
3、.决策评审的组织、原则
3.1 缺乏决策评审的危害与后果,示例
3.2 决策评审点的设置、各技术评审点的内容
3.3 决策评审体系
3.4 决策评审的过程
3.5 决策评审原则
3.6 如何建立高效的决策评审机制
4、如何保证质量:技术评审机制
4.1 缺乏技术评审的危害与后果,示例
4.2 技术评审点的设置、各技术评审点的内容
4.3 三层技术评审体系
4.4 技术评审的过程
4.5 技术评审原则
4.6 如何建立高效的技术评审机制
六、正确地做事之三——文化框架:IPD的文化框架
1、新的客户观:真正以外部客户为中心
2、新的绩效观:强调全流程的绩效,不迁就部门的可控性
3、新的责任观:从对人负责转变为对事负责
4、新的管理观:职能经理从运动员转变为教练员
5、新的协作观:不仅是协作,而是协同工作
七、案例分享:如何在企业中推行和实施IPD体系
本单元学习目标:了解IPD的本质,及如何解决公司典型问题
1、企业存在的目的是什么?
2、什么是价值为导向的经营流
3、沙盘研讨:贵公司的经营主价值流是什么?
4、研发管理体系的水平等级划分及演进
二、IPD的核心思想及整体框架
本单元学习目标:理解IPD的精髓,对研发管理全面、系统思考及把握
1、IPD的八大核心思想
1.1 产品开发是投资行为
1.2 基于市场的创新
1.3 基于平台的异步开发模式和重用策略
1.4 技术开发与产品开发分离
1.5 跨部门协同
1.6 结构化的并行开发流程
1.7 产品线与能力线并重
1.8 职业化人才梯队建设
2、IPD实施给企业带来的典型好处
三、IPD组织模式——基于产品线的矩阵式组织架构
1、职能式组织结构的优缺点
2、矩阵式组织结构的优缺点
3、案例分析:华为公司矩阵结构运作
4、产品开发组织结构的多种形式
4.1 职能制产品开发组织的优缺点
示例:1988-1995华为公司的职能制组织结构
4.2 矩阵制产品开发组织的优缺点
示例:华为公司是如何由轻矩阵过渡到重度矩阵组织结构
5、产品开发组织常见问题及解决方案——如何打破部门墙
5.1 不真正关注客户需求(“我们按照市场部提出的要求开发产品”)
5.2 各自为政,“各人自扫门前雪”(“你们的事情,而不是我们的事情…”)
5.3 签字审批手续繁杂,没完没了地转来转去,造成机构臃肿
5.4 决策缓慢,或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策)
5.5 协调沟通困难,各执己见(每个部门都认为自己是正确的)
5.6 关注所谓的部门利益,而不是公司产品的整体表现
6、如何建立高效的跨部门团队
6.1 项目团队与职能部门之间的关系
6.2 项目团队中的角色、职责是什么
7、IPD对项目经理的5大技能要求
8、如何培养项目经理6种方法
9、不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台
9.1 如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
9.2 如何从项目式结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
39.3 如何搭建产品线组织
10、沙盘演练:研发的组织架构研讨
四、正确的做事之一:流程框架——结构化流程
本单元学习目标:掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法;了解产品开发流程最佳实践
1、如何用科学的流程保证产品开发的成功
2、如何保证产品的进度——并行的产品开发流程
3、企业研发流程的整体框架
4、为什么你的流程流于形式——产品开发流程为何要分层分级
5、IPD主开发流程的特点
5.1 概念阶段:需求收集与分析及产品概念
5.2 计划阶段:系统设计与规格定义
5.3 开发阶段:模块设计与开发测试
5.4 验证阶段:早期客户验证与认证测试
5.5 发布阶段:产品上市与推广服务
6、产品开发流程结构化的八大问题
7、研讨:企业当前的产品开发流程存在什么问题?如何改进?
8、沙盘演练:流程框架的设计
五、正确的做事之二 机制框架:授权原则与补偿机制
1、项目管理与IPD流程的关系
2、决策机制与授权原则
3、.决策评审的组织、原则
3.1 缺乏决策评审的危害与后果,示例
3.2 决策评审点的设置、各技术评审点的内容
3.3 决策评审体系
3.4 决策评审的过程
3.5 决策评审原则
3.6 如何建立高效的决策评审机制
4、如何保证质量:技术评审机制
4.1 缺乏技术评审的危害与后果,示例
4.2 技术评审点的设置、各技术评审点的内容
4.3 三层技术评审体系
4.4 技术评审的过程
4.5 技术评审原则
4.6 如何建立高效的技术评审机制
六、正确地做事之三——文化框架:IPD的文化框架
1、新的客户观:真正以外部客户为中心
2、新的绩效观:强调全流程的绩效,不迁就部门的可控性
3、新的责任观:从对人负责转变为对事负责
4、新的管理观:职能经理从运动员转变为教练员
5、新的协作观:不仅是协作,而是协同工作
七、案例分享:如何在企业中推行和实施IPD体系
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