高效的研发项目管理实战沙盘演练（金小云）

1. 以华为公司为例，以老师在华为的实战项目管理经验系统的讲解项目的开展流程（先做什么后做什么的），融会贯通时间、成本、质量、范围、人力资源等管理，而不是简单的讲述PMBOK的十大知识领域。
2. 讲述项目管理五大过程在成功企业的成功实践，讲述实施技巧，团队建设技巧，横向跨部门沟通技巧，破解跨部门的难题。

培训特色：
案例式教学：与传统培训不同，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。

课程大纲

1. 亮剑——项目、项目管理和项目思维

现场组建项目团队，各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用，老师进行点评讲解，让大家有身临其境的启发感，让大家掌握项目管理的基本概念、理清思想。
 

• 什么是项目，其特征是什么？
• 什么是项目管理思维？
• 从技术岗转向项目岗位应该注意什么？
• 什么叫项目管理？项目经理负责制是什么含义？
• 项目管理的五大过程组，五大过程组中有什么项目管理活动？
• 项目管理三角形，如何确定项目目标？如何从时间、成本、质量、范围描述项目目标？
• 质量、时间、成本、范围之间的平衡。

1. 布阵、点将及带兵——组织级项目管理

通过华为公司实际案例的分享，来系统的剖析跨部门协作困难的根本原因，讲解如何拆除部门墙？项目经理负责制的内涵是什么？项目经理的权利和职责是什么？公司如何打造重量级的项目团队？分享业界的最佳实践。
 

• 为何跨部门沟通如此困难？
• 部门墙是如何产生的？
• 带领项目如何打破部门墙？
• 结构框架 跨部门合作困难的根本原因是什么？
• 项目经理如何领导跨部门合作？
• 什么是组织级项目管理？经验分享：华为公司项目成功的四个秘密
• 案例分享：华为公司是如何通过项目的排兵布阵拆掉“部门墙”的
• 什么是项目经理负责制？
• 什么是重量级项目团队？ 经验分享 华为公司重量级团队的组织架构
• 项目经理的权力和职责？ 案例分享：华为公司LPDT的权利和职责
• 项目经理的汇报机制是怎样的？
• 项目成员的激励和考核机制如何建立？经验分享：华为公司的项目考核机制
• 建立项目运行的机制需要什么样的文化来配合？经验分享：华为公司项目管理文化

1. 行军与打仗——研发项目的进度、质量与成本管理

计划不如变化快？需求和目标来回变更，如何避免？项目经理该如何制定计划，制定计划有哪些常用的工具、方法？项目的进度、成本、质量三者之间如何取得平衡？如何做好进度和质量的平衡？
 

• 启动过程
  • 新产品开发中进度和质量哪个更重要？如何做好两者之间的平衡？
  • 项目经理快速抓住项目的抓手，从而快速突破取得项目的胜利？
  • 什么是有效的研发项目目标，遵循SMART原则
  • 案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
  • 举例：研发项目任务书（新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书）
  • 建立研发项目团队，新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队？
  • 研发项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录、财务环境
• 计划过程
  • 为何在制定进度计划的同时要制定质量计划？
  • 质量计划的关键要素包括哪些？
  • 如何通过质量保证计划降低非一致成本？
• 为什么要制定计划，举例：某公司研发项目缺少计划带来的后果
  • 进度计划制定的过程
  • 第一步：活动定义（WBS），某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例
  • WBS分解的原则：滴水不漏、动宾结构、40工时等
  • 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
  • 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
  • 第二步：活动排序（PERT），四种项目活动逻辑关系举例
  • 第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）
  • 任务时间的估计和计算
  • 第四步：制定甘特图项目进度计划
  • PERT（计划评估技术），如何向关键路径要时间，向非关系路径要资源？
  • 学员练习——识别关键路径
  • 关键路径分析——研发项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
  • 如何应用里程碑进行压力与动力管理
    • 在研发项目中设置里程碑点，举例：某企业所设置研发项目的重要里程碑点
  • 举例：某产品研发MS Project的完整研发项目计划
  • 学员练习：制作研发项目WBS和甘特图计划
• 控制过程
  • 为什么要进行控制？——你知道你负责的研发项目的状态吗？
  • 里程碑控制
  • 案例分析：查德威克为何失败？
  • 如何计算里程碑偏差？
  • 研发项目周/双周报报告 开会的目的是什么？
  • 设计变更控制：偏差申请、变更跟踪，什么是CCB
  • 举例：某企业研发项目变更控制流程
  • 举例：研发项目周期性例会纪要模板
  • 研发项目文档移交管理：由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档
• 收尾过程
  • 研发项目正常关闭
  • 研发项目非正常关闭
  • 为什么在研发项目结束时要进行经验教训总结，建立企业级的经验教训案例库
  • 举例：经验教训总结
  • 案例分析——研发项目总结报告

1. 一次性把事情做好——如何高效的做好技术评审

如何避免技术评审会沦为撕逼会？如何正确的开技术评审会？各个部门的角色和职责是什么？
 

• 技术评审与决策评审
• 技术评审的最佳实践分享
• 技术评审的会前、会中、会后
• 各个部门的评审的角色和职责

1. 未雨与绸缪——项目风险管理

建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法，总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。
 

• 为什么许多企业的救火运动特别多？如何防止救火运动？
• 什么是风险，研发项目中为什么那么多风险？
• 风险类型：管理类、市场类、技术类等
• 如何对风险进行优先级排序？
• 风险管理的四步骤
• 风险识别：在何时识别？仅仅在启动阶段识别吗？
• 举例：某企业各类风险检查单
• 风险分析：如何分析风险发生的可能性？如何分析风险带来的损失？
• 什么是风险的应急预案，为什么要制订风险的应急预案？
• 如何制订技术类风险的应急预案？如何制订采购风险的应急预案？
• 风险监控：风险的排序在项目过程中会变化吗？
• 演示：风险跟踪单
• 风险管理的实践与经验
• 某公司新产品开发风险识别及评估举例
• 案例分析：某研发项目风险分析与评估、老师点评

1. 如何管理不同类型的项目成员以及领导力和执行力的三个修炼
2. 如何管理不同类型的员工
   • 能力较弱者
   • 能力突出者
   • 以前有贡献但冲劲不足的老员工
   • 个人能力突出，但团结合作或集体意识不强的人
   • 水平很高，但是不愿带新人的员工
   • 对待团队中特殊人物的处理要点
3. 智慧性：蛮干——苦干——巧干
4. 根本性 ：因变量——自变量    
5. 系统性 ：亢龙有悔——降龙十八掌