从技术走向管理高级实务（杨飞）

课程背景

管理大师彼得·德鲁克说：技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。企业发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。
然而，众多技术或专业背景的管理者，由于其知识与工作背景的局限性，在走上管理岗位时却面临着诸多困惑和难题，这说明他们需要完成转型和蜕变！

如何实现技术人才向管理人才转型？
1. 如何设定团队的目标和愿景 ？
2. 如何与领导、上司顺畅沟通 ？
3. 如何激励和带领团队 ？
4. 管理需要学习和掌握那些知识与技能？
5. 如何进行管理定位与心态的转型？
6. 会不会因为管理而影响了技术能力的提高？管理与技术应如何分配时间，如何平衡？
7. 如何应对员工不合理的要求？该给他们加薪、晋升吗？
8. 如何设计组织与流程体系？如何分配职责与定义岗位、角色？
9. 如何辅导下属，做好教练的角色？
10. 怎样才能提高影响力与领导力？

培训收益

1. 本课程将解开你心中的诸多困惑，快速适应管理岗位要求、定位和挑战，迅速完成角色定位、思维模式、工作技能、沟通技巧、领导能力等方面的一系列转变和提升。
2. 您将学习到如何建立系统的管理知识体系，如何确立正确的管理角色定位，掌握管理者必备的技能，学习如何提升影响力，如何识别和管理、激励不同类型的下属，如何更为有效的完成任务，掌握高效的沟通技巧，如何开展团队建设和管理。使学员顺利并快速的完成从技术人才向管理人才的转变和升华。

课程大纲

第一部分  技术人员转型于管理人员的角色定位转换

讲师观点：技术向管理转型，最重要的是建立正确的角色认知。而这需要转型者对管理是什么，管理的目的，管理的内容，管理的特性等方面有深入全面的认识，否则转型将沦为一纸空文。因此本部分的目的在于让学员对管理形成一个正确的、系统的认知，对管理的价值产生发自内心的兴趣和认可。只有对管理工作的价值产生了高度的认可，才有可能主动转型并获得成功。
1. 技术人员向管理转型的必要性
1.1 该怎样看待管理？技术？艺术？
1.1. 1 ——管理大师德鲁克眼中的管理是怎样的？
1.2 管理者与技术人员有什么区别？
1.3 技术人员与各级管理者行为动机有何差异？
1.4 技术人员与管理人员的思维模式有何不同？
1.5 为何要进行转型？
2. 管理者角色的定位和转型
2.1 典型技术管理者的管理常见误区（“老母鸡效应”、“事必躬亲”、“完美主义”、害怕失去“饭碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）
2.2 技术向管理转型的障碍：做管理耽误技术能力发展怎么办？
2.3 从技术向管理转型的进阶模式
3. 管理能力提升
3.1 管理者的领导力、影响力提升路径
3.2 什么是构成领导力的根本因素？如何提升和改善领导力
3.3 管理的长期及短期影响因素
3.4 从技术到管理-技能提升模型（使用管理技能体系和提升途径）
3.5 从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）
3.6 如何构建管理者的全局观：管理者的系统性思维
 

第二部分  高效完成管理任务的技能训练

讲师观点：如何高效的完成管理任务，是新晋技术管理者需要快速掌握和理解的技能。管理任务和技术类型的任务有着较大的差异，在管理和跟踪任务的完成方面，需要掌握新的技能和方法。本章节的目标是使学员快速掌握团队任务执行的技巧，通过ORADO-PDCA的方法，是管理工作更加有序和高效。
1. 有效完成任务的5大步骤
2. 有效完成任务的（ORADO-PDCA）方法
2.1 制定符合SMART原则的目标
2.2 小练习：目标设定
2.3 检验目标是否与上层目标相一致
3. 如何找出达成目标的多种途径或方案
4. 课堂练习：如何发挥集体智慧解决问题
5. 如何有效决策，选择正确的方案（案例：Pros-Cons-and-Fixes决策方法、决策树、博弈与决策）
6. 如何采用PDCA循环行动
6.1 制定计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本评估）、网络计划、风险计划）
6.2 跟踪完成任务(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……）
7. 管理与授权（含时间管理）
7.1要事第一原则（案例：哪些工作有价值）
7.2 模板：工作分析表
7.3 学会授权，提升管理效率
 

第三部分  驱动你的团队——团队建设与激励

讲师观点：管理者的既要管事，也要管人。然而技术背景的管理者在对人的管理方面往往是更加薄弱的。如何带领一直高效的队伍，是一个需要深入研究和学习的课题。本章节所阐述的内容将帮助学员理解团队的行为及其背后的动机。一个有激情的团队，才有可能是一个高效的团队，因此激励也是团队管理中必须熟练掌握的技能之一。本章节将带领学员学习这方面的方法和技巧。
1. 团队管理的基础知识与认识（Together, we Everyone  Achieve Ｍore!）
1.1 群体、团体与团队的区别
1.2 练习：请分析项目的一群人是属于群体、团体还是团队?
1.3 打造一支“铁军”团队所需要关注的五项指标（高效团队五大特征）
1.4 案例演练：如何发挥集体智慧（集体决策的技巧）
2. 团队发展的五个阶段特征及各阶段管理要点
2.1 形成期、磨合期、规范期、表现期、超越期
2.2 如何让你的团队更加顺畅的进入表现期？
2.3 一些团队建设的建议（在不同阶段，适合开展哪些不同的团建活动，你知道么？）
3. 如何进行人岗匹配
3.1 帕金森Parkinson定律——如何避免“武大郎开店” ？
3.2 认识和考察队员-人才地图（如何识别核心、骨干与问题员工，如何对待和处理不同类型的员工？）
3.3 课堂研讨：如何看待和管理“技术牛人？”
3.3.1 人员与岗位的匹配
3.3.2 匹配工具：人岗匹配表
4. 激励员工的常见策略、方法与技巧
4.1 员工激励的三需求理论——什么才是激励的本质？
4.2 案例：你的员工最需要什么？
4.3 物质激励总是有效的吗？
4.4 如何利用任务本身进行激励？
4.5 强化激励在员工管理中的运用
4.6 集体沉默现象与习得性无助感（不反对代表支持吗？不反馈代表默认吗？……）
4.7 其他常用激励手段
4.8 关于研发绩效，该注意什么？（如何理解研发绩效，如何有效开展绩效管理）
 

第四部分  管理者沟通与协调技巧

讲师观点：沟通工作占据了管理者大部分时间，沟通的效率高低直接决定了管理效率的高低。而这其中，很多时候并不是表达能力造成的障碍，更多的是管理者没有正确理解沟通的本质含义。本章将重点讲解管理中的沟通技能，从根源上解决沟通效率的问题。
1. 沟通的障碍
2. 倾听的技巧
3. 人际风格在管理及沟通中的应用（如何与不同风格的人有效的沟通？）
3.1 如何识别人际风格类型？（CSMP四型人格分析）
3.2 人际风格与沟通及管理的特点（如何协调、激励、调动、说服不同风格的人？）
3.3 如何激励不同人际风格的人？
3.4 人际风格与管理风格（学员自我评估自己的风格）
3.5 管理沟通行为的方法
3.6 管理沟通（观察行为 、预测行为 、管理行为）
 

第五部分  课程总结

1. 知识与技能转型
2. 心态与思维转型
3. 书籍推荐：推荐新晋管理者阅读的书籍

专业背景
杨飞老师曾服务于国内知名企业。担任研发项目经理、研发部经理、产品线总监、研发总监、副总裁等职务。具有大型跨国团队管理和海外工作经验，精通PACE、IPD、CMMI等国际先进管理体系与方法。他曾经带领团队规划和开发的多个产品均达到市场占有率第一，取得市场领先的骄人战绩。
作为产品创新及研发管理领域的权威专家、资深顾问、高级讲师，杨飞老师具有非常丰富的产品管理与研发管理的培训和咨询经验，率先将国际领先的PDMA-NPD-BOK(新产品开发知识体系)的系统性知识介绍到国内，被誉为“中国产品创新管理第一人”。
培训及咨询背景
杨飞老师从事培训工作数年来，其开设的公开课及企业内训场次高达800场，培训学员人数累计超过2万人次，学员好评度高达99%以上，深受客户的信赖与好评。多年来，其服务过的客户包含各行业的龙头企业，如美的、海尔、比亚迪、OPPO、全志科技、创维、迈瑞医疗、唯品会等等。
在咨询方面，杨飞老师曾主持和参加了众多知名企业的产品战略与规划、研发管理体系、产品管理体系（IPD-CMMI）、研发人力资源、研发流程设计与优化等管理体系的咨询服务，不仅成功的帮助企业建立了端到端、全流程的研发管理体系，还帮助企业培养和锻炼了一批具有IPD管理思维的产品经理、项目经理、及其它各职能经理等管理骨干。典型的咨询客户包含：无限极、全志科技、龙工叉车、诺威达、影歌科技、帝晶光电等等。
授课风格
杨飞老师的讲课富有激情，语言简练、风趣幽默，重点准确，方案具体，剖析深刻。突出实战性和可操作性，讲解风趣幽默，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。
擅长领域
产品战略与规划 、产品品牌创新管理 、研发项目管理 、IPD-CMMI体系构建 、研发组织结构设计 、质量及过程改进 、研发绩效管理 、研发团队管理等。
核心课程
《开放式创新与互联网思维》、《从技术走向管理实战》、《成功的产品经理高级实务》、《研发项目管理高级实战进阶》、《产品战略与产品规划》、《产品品牌战略与品牌创新》、《集成产品开发管理体系（IPD）》、《卓越的产品管理高级实战》、《研发人员素养及职业规划》、《产品创新与研发管理突破》、《产品需求管理与开发》、《构建卓越的研发领导力与执行力》、《绩效管理与员工激励高级实务》等。