战略性成本管理与控制（李成城）

导言：成本管理的意义
  成本：一种重要的市场力量
  基本竞争战略
本课程将围绕七个案例和一篇阅读文章展开，案例覆盖了传统制造业、服务业、运营外包服务、电子商务、PC行业、服装行业等领域。

1、成本动因
  案例分析——《寻找“利润”杀手》：一家机械制造企业的主要产品面对着竞争对手咄咄逼人的“低价竞争”，而在另一方面，公司却拥有一种在市场上独一无二的高盈利产品。公司下一步应该采取怎样的策略：是放弃利润率下滑的主要产品，转而集中企业的资源全力经营高盈利且独一无二的产品？还是这一切的背后另有隐情？
  找到正确的成本动因：是作业活动而不是产量导致了成本耗费
  作业动因与作业类型
  生产复杂性和客户复杂性对成本的影响
  传统成本管理工具的缺陷

2、作业成本分析
  案例分析——《融资“困局”》：电子商务公司现金流即将中断，然而在新的融资谈判中，投资人要求公司能够清晰地解释盈利模式。三位创始人在顾问的帮助和引导下，进行了作业成本分析。他们得到了怎样的结果？这一分析的过程和结果又将怎样影响企业的命运？
  行业价值链与企业价值
  业务流程与作业活动分析
  成本透明化
  成本习性：固定成本、变动成本、阶梯性成本
  变动成本成本动因的基础——消耗量、固定成本成本动因的基础——生产/负荷能力
  剩余生产能力的核算与管理
  作业成本核算步骤与技巧
  时间与生产能力驱动的作业成本核算
  作业管理模型与作业绩效考核
  如何识别非增值作业活动

3、目标成本法
  案例分析——《尼桑的目标成本系统》：目标成本法起源于日本的汽车制造业，是那些著名的日本汽车企业开展全球竞争的重要管理工具。通过对尼桑公司目标成本系统的全方位扫描，我们可以了解那些成功的企业如何从产品设计的源头来进行成本管理与控制、如何
通过价值工程这一管理工具削减成本、以及如何整合内外部资源来达成具备全球竞争力的目标成本。

  三种产品成本概念及其支持的不同的管理目标
  产品生命周期成本分析
  成本加成法的步骤
  目标成本法的定义和管理目标
  目标成本法的流程
  目标成本法是作业成本核算的逻辑延伸

4、作业预算法
  案例分析——《从作业活动开始思考》：为了更好地理解成本动因、更好的分配成本、消除非增值作业活动，高技术含量、高增值的芯片制造商建立了作业成本核算。在作业成本核算的基础上，企业引进了作业预算法，更好地理解成本结构，对未来的产品成本进行合理的预测；作业预算法遵循了企业的价值链走向，提供所有部门真实的会计和成本信息，从而简化了预算程序，消除了部门间的纠纷，更好地做出经营和投资决策。
  年度预算的死亡之路
  传统预算反映的是企业的组织结构，而不是创造价值的过程
  成本管理不等于预算管理
  作业成本数据在预测中的运用
  成本预测的复杂性
  固定成本和变动成本的本质
  作业预算法的实施

5、客户盈利性
  案例分析——《两个“相同”的客户》：面对节节下滑的业绩，一家从事办公用品外包服务的公司基于作业成本核算的结果重新进行了客户盈利性分析。在两个“相同”的客户身上，他们将有什么样的新发现？他们将面对怎样的两难选择？他们下一步应该采取什么样的改进措施？
  客户的隐性成本和隐性收益
  基于服务的定价
  价值命题：“贩卖”还是“价值推销”
  客户盈利性的分析
  客户驱动的成本动因

6、作业定价法
  案例分析——《与客户双赢》：作为财富500强之一的医疗用品/器械分销商，O&M身处一个微利、高风险、竞争激烈的行业，承受着来自生产商和客户日益强大的成本压力。他们在投标中大胆采用了作业定价法，试图从客户要求更多、成本不断攀升、利润日趋微薄的
困境中突围。他们能够成功吗？他们如何与客户实现双赢？他们扮演了一个什么样的新角色，从而给自己创造出一片“蓝海”？

  作业定价法与成本加成法的效果比较
  CostTrack（成本追踪模块）功能描述
  分销商的新角色：服务转型
  定价决策
  市场价格水平下的盈利性分析

7、精益思维：价值链分析
  案例分析——《重组价值链》：作为在市场上占据支配地位的evis，投资报酬率已经高达38.6%，我们找不出股东们还有什么理由不满意。然而即使股东满意，这一切就足够了吗？答案将在完成这个案例之后揭晓。
  价值链成本分析步骤
  价值链分析的运用
  对提升收益问题的理解
  案例分析——《宏基：6,000人的奇迹》：即使在金融海啸肆虐的2008年，宏基依然在全球市场、尤其是美国市场取得了惊人的逆势增长。它是怎样取得竞争优势的？宏基的故事给了我们怎样的启迪？
  在行业价值链上构建竞争优势
  精益思维原则
  全球4大PC制造商的行业价值链比较
  结语：变革的障碍

专家简介：李成城
资深财务经理人、培训讲师、管理咨询顾问
李成城先生曾任联想集团有限公司财务总监。在联想（包  括  现在的联想控股、联想集团、神州数码）任职16年，被熟悉他 的企业高管称为：“最不像财务专业人士的财务专家”、“我见过的把财务玩得最融会贯通的人”。
李成城先生在财务管理领域具备丰富的实战经历：
  1994年～1996年设计和实施集团利润中心核算与管理体系；
  1993年～1995年优化了联想的现金流管理，促成了联想电脑业务的异军突起，为联想之后的多元化与国际化提供了坚实的资金保障；
  1998年～2001年建立了联想在中国大陆的财务平台网络；
  2003年～2006年制定了联想财务职能中长期发展规划，设计了向战略和增值型财务职能转型的路线图；
  2006年～2007年领导了联想成本核算与管理系统的优化。
  
除了在财务管理具有丰富的职业阅历，李成城先生还曾担任业务部门运营管理负责人，并长期参与集团战略规划工作，涉足了国际化大型企业的战略规划、业务运营管理、人力资源、IT建设等诸多领域，对上述的各个领域都有深刻而独到的理解。
在16年的职业生涯中，李成城先生始终保持独立思考，以客观、务实的态度，从战略规划和财务管理的角度，不仅提炼出成功的管理经验，而且也对企业在战略规划、多元化、国际化方面的失败案例进行了深入的分析和总结。
李成城先生从2002年开始从事管理培训。他为联想集团各业务单元做的财务管理培训目前依然是联想内部口碑最好的课程。在财务管理培训中，他更多地从企业竞争战略和运营管理的角度出发，把企业战略、业务运营与财务管理有机的结合起来，受到各级管理人员的广泛欢迎和好评。
曾经培训的客户包括：招商银行、中国电信、中国移动、中国兵器装备总公司、中化集团、神华集团、民生银行、中国邮政储蓄银行、联想集团、神州数码、华润、三星、京东方、等上百家大中型企业。