互联网+集团战略规划与管控（秦杨勇）

各集团公司相关负责人：
习李新政、经济增速放缓、工业智能化、工业4.0、高端制造、产业升级、互联网金融、OTO……未来“互联网+”时代的中国企业既充满机遇，又充满挑战，面临经济增长与深化改革上的艰难平衡.在“互联网+”的国家战略之下，各企业集团应如何强化全球视野和战略思维，正确处理好政府与市场的关系、宏观经济与微观经济的关系，加强集团战略规划与管控能力，在未来的集团化发展中实现从“机会导向”到“战略导向”，从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙运作”到“系统管理”的根本转变，是中国企业集团必须面临的管理课题。

（一）课程主题
在《互联网+集团战略规划与管控》课程中，我们的咨询专家将与您探讨
  如何实现互联网时代下，集团与分子公司之间的战略协同，创造母合效应？
  如何设计集团管控模式，预防分子公司失控危机的发生？
  如何进行集团总部功能定位与权责划分？
  如何设计集团管控流程与组织架构，以确保管控模式落地？
  如何设计集团内控与风险管理体系？
  建设集团人力资源与企业文化管控体系的程序与方法是什么？
……
（二） 课程收益                                                                                 
  对集团战略规划与管控的全新认识与思考
  与最顶尖的咨询专家进行思想碰撞和交流
  与其它集团公司的管理者共同开展分组实操演练
  学习掌握集团战略规划与管控实践操作工具
（三） 课程对象
集团总部及成员企业：
  董事长、CEO、总裁、副总裁、总监、CIO
  战略管理部长、计划管理部长、管理创新部长、总裁办主任、人力资源部长等
  专注于集团管控、集团战略与集团绩效管理变革的研究人士
（四） 课程大纲 

	时间安排：2天
1	第一部分 中国企业集团战略规划与管控变革内部挑战 1.     为什么说“互联网+”时代已经来临？ 2.     “互联网+” 时代背景下为什么仍需要集团战略规划与管控？ 3.     头脑风暴：“互联网+” 时代集团型企业管理本质目标是什么？ 4.     “互联网+” 时代集团型企业管理本质目的揭密 5.     中国企业集团战略规划与管控变革“4+X总模型”： 5．1集团战略规划  5．2集团管控模式设计  5．3管控流程与组织变革  5．4集团人力资源管理与企业文化 6.       集团战略规划与管控体系设计实战操作五步法 第一步 集团战略与集团管控诊断；第二步 集团战略规划；第三步 集团管控模式设计；第四步 集团管控流程与组织架构设计；第五步 集团人力资源与企业文化管控 案例—中粮、华润、固特异、ABP民营集团管控案例
2	第二部分 集团战略规划 1.集团层面战略规划 集团使命、价值观与愿景；集团基本战略目标——时间序列法；集团产业组合——BCG\GE矩阵；集团战略发展阶段——三层面业务规划法；集团战略母合效应分析；十三五战略行动方案（集团层面）；战略地图、卡、表开发 2.业务单元战略规划 业务单元使命、价值观与愿景；业务单元十三五期间基本战略目标；业务单元十三五期间细分市场与目标客户；业务单元核心能力分析；业务单元基于核心能力的关键战略举措分析；战略行动方案；战略地图、卡、表开发 3.职能战略规划 职能战略使命；职能战略目标；职能协同战略举措；内部运营战略举措；战略行动方案；战略地图、卡、表开发 案例—神华、苏宁、宝马汽车、奔驰汽车、GE公司、EDD中国、中航工业集团、潞安集团、美国陆军总部
3	第三部分 集团管控模式设计 1．什么是集团管控模式三分法？ 2．金融管控、战略管控、操作管控模式运作特点与优缺点 3．不同管控模式下集团战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等管控职能基本运行状态 4．集团管控模式设计的影响因素分析：子公司产权、集团战略、企业文化、发展阶段、管理能力、集团规模、行业特征 5．集团管控模式三分法理论在操作局限分析与突破方法 案例—洛克西德-马丁、华润集团、GE公司、集团管控模式设计　 分小组讨论：某集团管控模式设计案例分析
4	第四部分 母子公司治理模式+管控权责划分+组织功能定位 1.   母子公司治理模式 1．1子公司类型与股权关系；1．2母子公司董事会类型；1．3子公司董事会控制目标与控制力；1．4集团总部如何建设产权代表决策支持系统；1．5董事会机构与运行规则 2. 母子公司管控权责划分 混合所有制国际与国内案例分享 2．1不同管控模式下集团战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等管控职能权责划分 3．母子公司组织功能定位 3．1管控权责划分与组织功能定位 3．2不同管控模式下总部组织功能定位的特点 案例—GE公司、淡联等公司治理模式设计、某集团权责划分示例
5	第五部分 管控流程优化与组织架构设计　 1．   管控权责划分与管控流程规划之间的关系 2．   组织功能定位与组织架构之间的关系 3．   管理流程与集团组织架构设计四步法 3．1第一步 管控流程与组织调研  3．2管控流程规划  3．3管控流程优化与部门设置 3．4管控流程制度与组织架构实施切换 4．   管理流程与管控子功能关系 战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等流程操作关注点 5．   集团组织架构设计（不同管控模式下组织架构的不同类别） 6．   管控流程优化与风险管理关系 案例—空客A380等国际集团流程管理与风险管理案例 分小组讨论：集团管控流程优化案例分析
6	第六部分 集团人力资源与文化管控 1.  集团公司人力资源管控的关注点 1．1集团与分子公司人力资源规划  1．2核心人才人力资源管控 （人才库建立、核心人才任职资格评价、继任计划、培训与轮岗计划） 1．3外派人员管理 (任用调配、权责、评价、激励） 1．4集团人力资源管理输出  1．5子公司人力资源监督控制 （人力资源审计、人力资源报告、集团人力资源质询会） 1．6投资并购中的人力资源管理  1．7集团本部人力资源管理 2.  集团分层企业文化管理体系建设 案例—某国有与某民营集团人力资源与企业文化管控案例

（五） 讲师简介
秦杨勇 先生
北京大学、清华大学、中国人民大学、浙江大学EMBA班课程的客座教授
曾经受邀为国务院国资委、海口市国资委、上海国家会计学院、上海交大海外教育学院、中航大学、华电集团党校、山西潞安集团党校等机构为其培训班学员提供专业培训
秦先生是我国企业管理咨询实践方向上的领军人物之一，在业内享有较高的声誉，他也是目前中国推动公司战略执行变革成功项目数量最多咨询顾问之一。其个人专著《集团管控中国最佳实践》、《平衡计分卡与战略管理》、《平衡计分卡与绩效管理》、《平衡计分卡与流程管理》、《平衡计分卡与能力素质模型》、《战略规划-平衡计分卡案例·方法·工具》、《管控流程与组织架构-平衡计分卡案例·方法·工具》、《战略绩效管理》、《集团人力资源管控》、《基于平衡计分卡的公司战略规划》等系列丛书由中国经济出版社、电子工业出版社、经济管理出版社出版。
秦先生在十年多的管理咨询职业生涯中服务的客户有一汽集团、徐工集团、中国华电集团、中石油集团总部、中石油大庆油田、中国航空工业集团、中国兵器装备集团、长安汽车股份、中国储备粮总公司、飞乐股份沪工电器、山西潞安集团、中材科技股份、百思买五星电器、纽威阀门集团、青岛建设集团、山东先达化工集团、泸天化股份、中国人民保险公司（PICC）、贝尔-阿尔卡特、EFD（中国）集团、正泰集团、帅康集团、浙江正德集团、山重建机有限公司、中国运载火箭研究院等企业。