用经营核算量化提升组织效能——融入阿米巴的经营管控体系（张振业）

本课程从企业组织、经营核算理念到经营管控系统，为企业“明”经营发展逻辑，“建”有效的经营管控体系，彻底激活企业组织活力，提高企业经营管理水平，争取更多的利润空间；
我们发现多数企业的现状：
 仍活在“遍地都是机会”的生存模式下，相信有单就有利润，经营管理较粗放，突出表现在账算不清、经营没有管控，下面的事越来越看不见，看不清了？
 部门间协作老出问题、相互推诿、内耗严重、不愿意分担经营责任，陷入渴望增长，又害怕长大的困惑，没有扎实的组织运作能力支撑业务成长；
 员工缺乏经营意识，不关注成本，不计算投入产出比，积极性不高，执行力不强？
 组织管理更多的只运用了职能设计，却很少核算过各个组织贡献到底是多少，更没有从组织效能、人工效能上来反思组织能力的打造；新环境下，如何让组织重获“年轻活力”：朝气蓬勃、迎市场，持续突破发展？
 新环境下，组织去中心化、管理扁平化，如何通过划小核算单位，建立经营系统，让组织人人自动自发，主动承担责任，成为经营者，成为“小老板”？
 如何不再就问题解决问题，而是通过体系、系统来管理？

《用经营核算量化提升组织效能——融入阿米巴的经营管控体系构建》
——搭建经营管控体系，驱动高质高效增长——
1套体系，6个工具，19个实战案例，3次大练习
 
对治问题：
 企业经营困难，利润微薄，甚至亏损，找不到增长、高盈利的突破口？
 企业摊子越来越大，业务复杂了，人员多了，很多事越来越看不见、看不清了，您是不是担心经营失控？
 企业搞好了是老板的义务，企业搞不好就是老板的责任，没有人为您分担经营的责任？
 当您欣喜今年业绩不错，想拿出钱发奖金、再投资时，财务说账上没那么多钱，您辛苦赚来的钱哪去了呢？
 公司账算不清，员工不关注成本？
 员工缺乏经营意识，企业运营抓不住关键点，找不到经营改善点？

课程收益：
1、 帮您真正搞清企业组织因何而存在；
2、 帮您掌握企业经营管理的核心逻辑；
3、 帮您用经营核算量化各个组织的经营状况，找出企业问题和提升利润的方法，提升组织效能；
4、 掌握经营核算管理机制的核心理念和建立方法；
5、 帮您实现“销售最大化”“成本最小化”“让人人都成为经营者”。

通过坚持执行，100%达到：
1、算清楚企业的账，人人关注成本、关注收益，具备经营者思维。
2、企业业绩增长、利润提升，具备健康经营的机制和能力。
3、员工从打工者心态转变成老板心态，激发员工自主性和潜能，人人都是经营者，人人都是总经理。
4、建立经营管控体系，让企业摆脱就问题解决问题的惯性，通过管理系统为企业健康运营保驾护航。
5、为企业培养更多可用、可担当的经营者人才。
 
   — 培 训 对 象 —
 老板、总经理、各业务负责人、各部门负责人；
 建议参课组合：老板/总经理+财务总监+经营副总，一起学习便于统一思想和方法，行动快、见效快，成功落地实施

—您必须来听这个课程的3个理由 —
1、 明“势”
遍地是机会的时代已经过去，市场竞争加剧，中国企业的生存、发展、竞争、经营管理方式需要全面改善升级，您如何成为不被淘汰掉的企业？
2、 正“道”
天天在讲“管理”、讲“经营”、讲“组织”、讲“运营”，企业真正树立正确的经营发展之道的少之又少，如何聚焦经营，激发内部活力，实现增长和利润提升？
3、 立“术”
“经营核算”的方法，是阿米巴经营思想本土化的提炼，经多年、若干家企业实操导入检验，您可以学到一套实用、简单、系统、见效快的经营核算机制和经营管控系统！
 
— 讲师介绍 —
张老师   实战管理顾问
 十多年企业管理咨询服务经验，服务过大型企业、民营中小企业，在企业经营管理应用方面，提炼出了实践方法论；
 擅长企业战略梳理辅导、组织设计辅导、人力资源辅导、管理系统建设辅导和企业核算机制建立。
 帮助多家企业搭建经营管控系统、人力资源管理体系，有丰富的实战操作经验。
   
— 课程内容大纲 —
（现场讲授、操作练习、互动答疑、赠送工具）
一、 阿米巴篇
     1.  讲透“原生态阿米巴”
1）“原生态阿米巴”是什么？
2）“原生态阿米巴”运行的逻辑是什么？
3）阿米巴经营的管理本质是什么？
4）阿米巴经营作用神奇的根本原因是什么？
5）对“原生态阿米巴”的8点核心总结
     2.  中国企业阿米巴应用的出路
1）为什么“原生态阿米巴”在中国鲜有成功？
2）“原生态阿米巴”的三宗罪
3）如何确保阿米巴的独立经营与公司目标一致
4）出路在哪里？

二、 融入阿米巴的经营管控体系概述篇
1.  经营管控在企业管理系统中的位置：企业经营管理系统模型
2.  融入阿米巴的经营管控体系方法论
3.  融入阿米巴的经营管控体系框架
4.  融入阿米巴的经营管控体系运行机理：IPO模型
5.  融入阿米巴的经营管控体系的企业收益

三、 组织篇：为什么是“阿米巴”+“经营管控”？
1. 组织激活——正在发生的未来
        这是新竞争下组织变革的趋势
1）经营环境与过去大不相同：PEST分析
2）竞争进入CA时代
3）工业化时代S移动互联网时代的组织方式变迁：“划小”、“客户导向”、“赋能”、“组织激活”
4）案例：正在实践的组织变革
        海尔的“人单合一”、华为的“项目铁三角”、韩都衣舍“小组制”
5）总结：这些组织创新的4大共同点
2. 系统化管理
        这是系统化管理，激发能动性，达成战略目标的需要
1）你的组织和员工有没有这样的状态？忙而无果
2）企业经营中遇到的4大典型问题
3）企业健康运营核心4问
4）如何确保企业“大而不乱，使命必达，人人都是动车组”？
3. 经营回归——企业原点论
        这是精细化管理，聚焦经营，解决盈利、增长、健康运营的需要
1）回归：聚焦经营
A. 重新认识经营和管理
B. 管理的问题其根源通常是“经营出了问题”
C. 企业运营的重心应放在经营上
2）回归：企业运营本质，解决盈利、增长、生存
盈利：
            A. 一切无法实现盈利的模式都不会存在下去
            B. 数据对标：企业至少做到百分之几的利润率；
                        看看你企业的利润率处在什么位置（分位值）
            C. 策略：如何提升公司盈利能力？
增长：
            A. 大咖说：为什么企业增长是第一要务？
B. 企业至少实现多大的增长？
C. 数据对标：看看你企业的增长处在什么位置（分位值）
            D. 真相：企业为什么“失速”
            E. 策略：如何打造“增长引擎”？
现金：
            A. 数据：企业现金流“安全线”
B. 策略：如何保持健康的现金流？
3）回归：效能管理，关注健康运营
            A. 什么是组织效能、人工效能？
B. 干货：公司层面管住组织效能的12大指标
C. 数据对标：看看你企业的人工效能处在什么位置（分位值）
            D. 干货：一套人工效能指标体系
            D. 案例：这两家餐馆的利润差在哪儿？
            E. 真相：效能是利润的源头

四、 融入阿米巴的经营管控体系应用篇
1. 一个调查：您企业的经营核算水平
2. 练习：经营核算的逻辑
3. “六步”搭建融入阿米巴的经营管控体系
STEP1：划分核算组织，选定经营长
实战案例：1个
练习：划分核算组织
STEP2：确定核算规则，设计经营核算表
工具：经营核算表
练习：设计经营核算表
实战案例：6个
STEP3：提炼经营关键指标，设计经营关键指标表
工具：经营关键指标表、经营关键指标提炼五步法
练习：提炼经营关键指标
实战案例：1个
STEP4：落实到行动计划，设计行动计划表
工具：行动计划表
方法：行动计划的三大来源；如何撰写行动计划？
练习：撰写行动计划
实战案例：1个
STEP5：联动业绩改善，设计配套激励机制
业绩考核和效益分享
实战案例：5个
STEP6：导入“两会”，引爆经营“核”动力
经营分析会和经营改善会
工具：经营分析报告、一页纸会议纪要模板
4. 效能提升实践：如何用于日常经营管理
1）场景一：数据收集
            实战案例：2个
2）场景二：数据解读
        实战案例：1个
3）场景三：抓关键点
            实战案例：2个
4）场景四：应用于经营改善、绩效改进
        干货：经营改善思路启发

五、 体系落地：教你如何做导入
1. 体系导入“六步法”
2. 体系落地“5大实战诀窍”
提示：请携带贵企业的组织结构图、现有核算制度和表格参课
附赠：课程所有工具模板
 
— 客 户 证 言 —
华东某广告策划公司/服务型企业：
建立经营管控体系后，当年年一季度公司营业额、毛利同比增加260%、170%，年底扭亏为盈，并实现5%以上的净利润率。
华北某助听服务公司/销售型企业：
导入经营管控体系后，看清了各个省区的贡献及差距，好的省区贡献率达51%，差的省区贡献率-9%，通过比较，公司发现各个省区业务开展做法差别较大，有些省区习惯了靠大力度折价拿订单，重新找到了潜力省；奖金分配有了数据支持，分配更合理，激励性增强；大大激发了团队的创业激情和活力。  
西南某连锁餐饮公司/门店型企业：
导入经营管控体系1年后，于2016年发力：
导入初期，财务核算的各店成本、利润与各店自己结算的成本、利润相差很大，有的在30%以上，可见，各门店不清楚自己的经营状况，利润是失控的，这也造成了企业持续多年的低利润率运营；
经过1年的导入，各门店的日结算与财务核算基本实现零差异，各店经理完全掌控了门店的运营，看清楚了门店真实的收支状况，都在关注、严格管住毛利；
裁剪了原亏损、没有潜力的店，在店面数量减少的情况下，较2015年，营业收入略有下降，净利润总额实现了6倍增长；且，营业收入预算实现了96%，利润预算实现了99%，老板自己讲，从没有想过，能够精准的实现预算目标。
华东某制造型公司/制造型企业：
导入经营管控体系后，通过产品聚焦、客户聚焦等一系列战略定位和对经营过程的细化管控，实现了年度78.3%的净利润增长；
华北某汽车服务公司：
导入了经营管控体系后，体现在了管理效率的提升：经营分析会时间缩短了2/3，会议效率更高、成效更明显。