打造卓越的产品管理体系

一、 产品管理体系概述（2.5小时）
1. 企业价值链分析
2. 研发在企业价值链中的位置
3. 对产品管理的八大建议
4. 研发与市场、供应链、客户服务等核心业务链之间的关系
5. 研发与财务、人力资源、IT等支撑业务链之间的关系
6. 产品管理体系的10大构成要素及10个要素之间的关系
7. 案例研讨

二、 产品管理体系核心要素之一：研发战略与业务决策（2小时）
1. 企业在研发业务决策管理中存在的典型问题
1) 决策责任主体不清晰
2) 决策效率低
3) 决策信息不充分
4) 决策与执行脱节
2. 如何决策？
1) 高层领导在产品开发中扮演的角色
2) 产品生命周期中需要设置多少业务决策点？
3) 业务决策与技术决策的关系
4) 各业务决策点的决策要素
5) 如何进行决策准备、控制决策过程
3. 如何建立高效的业务决策支撑体系？
1) 研发战略与平台/产品线/产品/技术路标的关系
2) 如何进行平台/产品线/产品/技术路标的规划
3) 投资组合管理与管道管理方法论
4) 决策评审材料：产品（线）业务计划与项目任务书示例
5) 决策支撑机构：产品规划团队、项目管理办公室、技术专家委员会
4. 实例讲解：某案例公司的决策体系、评审材料模板讲解

三、 产品管理体系核心要素之二：研发组织运作（1.5小时）
1. 企业在研发组织运作中存在的典型问题
1) 部门之间协调困难
2) 人员忙闲不均
3) 设计更改频繁
4) 研发人员忙于救火
2. 产品开发的三种典型组织模式
3. 业界优秀公司的研发组织模式介绍
1) 公司级的投资决策委员会
2) 事业部（产品线）业务决策委员会
3) 公司级的产品策略委员会
4) 跨部门的产品/技术规划团队
5) 跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求
6) 职能部门经理在产品开发中的角色定位与职责
7) 如何建立支撑产品开发的技术开发团队和技术专家委员会
4. 实例讲解：某案例公司市场导向的研发组织体系建立的过程

四、 产品管理体系核心要素之三：产品开发流程（2.5小时）
1. 企业在产品开发流程管理中存在的典型问题
1) 不合适的开发流程导致产品开发周期长、更改频繁，流程得不到有效执行
2. 如何建立以客户为导向，基于市场业务驱动的产品开发流程体系
3. 业界最佳的产品开发流程体系介绍
1) 产品开发流程总体架构（阶段划分、里程碑设置、涉及到的角色）
2) 产品开发各阶段主流程介绍
 概念阶段主流程
 方案阶段主流程
 开发阶段主流程
 验证阶段主流程
 发布阶段主流程
4. 高层领导在产品开发流程的角色和关键活动
5. 实例讲解：某公司产品开发流程中高层领导的活动介绍和关注点介绍

五、 产品管理体系核心要素之四：研发项目管理（1小时）
1. 研发项目管理与产品开发流程之间的关系
2. 单一项目管理与多项目管理的特点
3. 高层领导如何进行多项目管理
4. 如何在公司内部进行跨项目的资源调配？
5. 如何向公司各级管理者汇报项目的状态？
1) 公司级项目状态报告
2) 产品线级项目状态报告
3) 产品级项目状态报告
6. 如何处理研发项目运作中的多头管理关系？
7. 实例讲解：某公司研发项目管理体系、报告体系和模板讲解

六、 产品管理体系核心要素之五：研发人力资源管理（1.5小时）
1. 企业在研发人力资源管理中存在的典型问题
1) 研发人员不听话、个人英雄主义、管紧了就离职……
2. 如何把公司的绩效目标层层分解到研发人员？
3. 如何对研发体系进行考核？
4. 如何对研发部门进行考核？
5. 如何对研发项目组进行考核？
6. 如何对研发人员进行考核？
7. 研发人员的任职资格与职业发展通道
8. 实例讲解：某公司研发体系KPI、技术任职资格举例、研发奖金公式讲解

七、 产品管理体系其它五个构成要素（1.5小时）
1. 产品管理体系构成要素之六：客户需求
1) 如何准确把握客户需求？
2) 如何把客户需求转化产品需求？
3) 如何对需求进行跟踪和变更控制？
2. 产品管理体系构成要素之七：系统工程
1) 产品开发过程中系统工程如何运作？
2) 如何培养合格的系统工程师？
3. 产品管理体系构成要素之八：技术开发
1) 为什么要把技术开发与产品开发分开来管理？
2) 技术开发如何管理（流程、组织、考核）？
4. 产品管理体系构成要素之九：研发IT支撑
1) 研发体系需要哪些IT工具来支撑？
2) 如何引入并实施研发IT工具？
5. 产品管理体系构成要素之十：技能管理
1) 不同的研发人员（产品经理、项目经理、系统工程师、开发工程师等）需要哪些技能？
2) 如何获得并提升这些技能？
3) 如何通过资源池的培养方式提升研发人员的核心技能

八、 如何进行产品管理体系的优化（0.5小时）
1. 基于公司实际情况分步实施产品管理体系的10个要素
2. 如何根据企业的实际情况选择产品管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）
3. 三个模式如何管理、如何操作？
4. 业界产品管理体系优化的成功与失败案例分享
1) 某公司产品管理改革失败案例分析
2) 某公司产品管理改革成功案例分析 

张永杰,中华企管培训网特邀企业内训师，清华大学EMBA、上海交通大学研发管理课程特聘专家，长期受邀于国家科技部火炬中心、广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会。

教育背景及曾任职务：
教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于华为 & 迈瑞。
曾任职务：项目经理、研发管理部副经理、产品经理等。

主要著作：
《PDMA新产品开发手册》、《新产品开发流程管理：以市场为驱动（第3版）》、《PDMA新产品开发工具手册1》、《PDMA新产品开发工具手册2》

工作经验：
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业（华为）工作期间（1999.06-2004.01），先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。在国内营销策划部期间，同IBM顾问一起优化MM（市场管理）体系，并负责企业内部的推行。
在某生物医疗设备公司（迈瑞）工作期间（2004.02-2006.04），担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。在迈瑞期间，作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，获取了极大的市场成功。
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

研发管理咨询：主要参与及负责的项目如下：
中国电子科技集团公司（广州，军品）研发管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、试验局流程设计、产品工程更改流程设计、新器件选型流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计，已结项。
广州某股份（VTRON，经过研发管理的梳理后目前已经在国内中小板上市）的研发管理咨询：参与该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等，已结项。
深圳某通信有限公司（网络优化、RF模块、3G模块/系统）研发管理体系咨询项目（研发流程体系、研发项目管理体系、研发质量管理体系），任项目组成员，已结项。
深圳某研发管理咨询（RFID）：主导了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等，任项目经理，已结项。
TCL集团家庭网络事业部（DVD产品）研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，参与市场需求管理及产品规划模块，主导产品开发流程设计。该项目历经2年多时间，已于2009年5月份结项。
厦门某信息技术股份有限公司（通信设备）研发管理咨询：作为项目经理主导该项目的市场管理、产品规划、开发流程及研发项目管理模块，该项目已于2009年3月份结项。
上海某股份有限公司（钢材）研发财经管理咨询项目：作为项目经理主导研发投资决策管理体系、研发预算及核算管理体系、产品设计成本管理体系、产品生命周期成本管理体系和研发投资管理考核体系等模块的搭建及推行，该项目已于2009年4月份结项。
北京某科技有限公司（为3G手机提供芯片）研发管理咨询项目：作为项目经理主导研发流程、市场管理、研发绩效管理、商业决策等模块，该项目已于2009年7月份结项。
上海某电子股份有限公司（电力电子设备）研发管理体系咨询项目：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及研发绩效管理等模块，该项目已于2009年7月份结项。等等