集成产品开发（ipd）流程

授课对象：
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

内容介绍：
1. 开场及明确学习目标
本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容
1.1 通过开场让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础
1.2 界定课程内容，明确课程目标
1.3 学员讨论：我们开发的是什么？产品本身还是产品包？
1.4 学员讨论：产品开发是谁的责任？研发部还是管理层？
1.5 学员讨论：什么是研发？
1.6 什么是成功的产品？应具备哪些特征？
1.7 学员演练：——组建学习小组，识别后续演练用项目
1.7.1 建立课程中的学习组
1.7.2 了解学员关于本课程的关注点
1.8 界定项目课程内容，明确课程目标

2. 产品研发面临的挑战和问题
本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向
2.1 中国企业在产品研发方面面临的挑战
2.2 中国企业研发管理的十大典型问题
2.2.1 未形成正确、系统的研发理念
2.2.2 缺乏前瞻性的、有效的产品规划
2.2.3 在开发过程中缺乏投资决策评审
2.2.4 职能化结构带来的协调困难
2.2.5 不规范、不一致、接力式/串行的开发流程
2.2.6 项目管理薄弱
2.2.7 技术开发与产品开发未分离
2.2.8 缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制
2.2.9 研发人员职业化素质不足，缺乏有效培养
2.2.10 缺乏有效的研发考评与激励机制
2.3 研发管理体系的水平等级划分及演进
2.4 各级别的特征
2.5 学员研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？

3. IPD的核心思想及整体框架
本单元学习目标：理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握
3.1 IPD的核心思想
3.2 IPD的框架（贵公司咨询项目中各模块之间的关系）
3.3 IPD的方法论体系
3.4 IPD实施给企业带来的好处
3.5 为什么需要产品开发流程？
3.6 产品开发流程与研发管理体系的关系
3.7 咨询案例分享：如何构建优秀的产品开发流程体系

4. 支撑流程运作的研发组织模式
本单元学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化
4.1 产品开发组织结构的多种形式：职能制、项目制、矩阵制
4.2 职能制产品开发组织的特点、示例
4.3 项目制产品开发组织的特点、示例
4.4 矩阵制产品开发组织的特点、示例
4.5 产品开发组织常见问题及影响
4.6 IPD组织结构的特点
4.7 IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式
4.8 PDT在产品开发组织结构中的位置，示例
4.9 PDT与职能部门之间的关系
4.10 PDT中的角色构成，各主要角色的职责，PDT运作机制
4.11 IPD对PDT经理的要求
4.12 如何培养PDT经理
4.13 不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台
4.14 学员演练：K公司矩阵结构运作
4.15 学员演练：IBM公司的矩阵结构运作
4.16 课前预习题（课前需提交具体的问题案例材料给讲师）：贵公司在研发的组织管理上存在哪些具体的问题？有何改进思路？

5. 结构化的集成产品开发（IPD）流程
本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点
5.1 产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
5.2 IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次
5.3 IPD结构化流程的层次结构
5.4 集成产品开发（IPD）主流程及阶段流程
5.5 IPD各阶段流程介绍
5.6 概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.7 计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.8 开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.9 发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.10 验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.11 生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
5.12 阶段流程交付件形式（阶段性流程图、角色和职责、活动描述、项目计划、模板）
5.13 IPD支撑性流程简介
5.13.1 专业设计流程（结构、硬件、软件等）
5.13.2 新产品导入流程（测试、装备、工艺、物料认证、试制、产品数据等）
5.13.3 项目管理流程
5.13.3.1 项目管理与IPD主流程的关系
5.13.3.2 IPD项目管理的特点
5.13.3.3 如何做好IPD项目管理
5.13.4 技术评审流程
5.13.5 需求管理流程
5.13.6 配置管理流程
5.13.7 文档管理流程
5.13.8 质量管理流程
5.13.9 外协及合作管理流程
5.14 产品开发流程结构化的几个常见问题
5.15 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例（如何让行动变成习惯？）
5.16 不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同
5.17 学员演练——CTO的烦恼
5.17.1 目的：通过真实案例，让学员帮助某企业CTO解决该企业存在的问题，并映射自己所在公司子产品开发流程上的问题。
5.18 课前预习题（课前需提交具体的问题案例材料给讲师）：贵公司在研发的流程管理上存在哪些具体的问题？有何改进思路？

6. 业务决策评审及技术评审
本单元学习目标：掌握高层团队和技术专家团队应如何参与产品开发过程。以帮助产品开发团队“做正确的事情”以及“正确的做事”。
6.1 业务决策评审
6.1.1 缺乏业务决策评审的危害与后果，示例
6.1.2 集成产品开发流程的核心支撑流程
6.1.3 业务决策评审的组织——高层决策团队
6.1.4 业务决策评审点的设置、各技术评审点的内容
6.1.5 业务决策评审的过程
6.1.6 业务决策评审原则
6.1.7 业务决策评审的工具——评审检查单
6.1.8 如何建立高效的业务决策评审机制
6.2 技术评审
6.2.1 缺乏技术评审的危害与后果，示例
6.2.2 集成产品开发流程的核心支撑流程
6.2.3 技术评审的组织——技术专家团队
6.2.4 技术评审点的设置、各技术评审点的内容
6.2.5 技术评审的过程
6.2.6 技术评审原则
6.2.7 技术评审的工具——评审检查单
6.2.8 如何建立高效的技术评审机制
6.2.9 学员演练——技术评审“纪实”
6.2.10 目的：通过实际案例，让学员理解低效的技术评审流程的危害
6.3 课前预习题（课前需提交具体的问题案例材料给讲师）：贵公司在决策评审、技术评审上存在哪些具体的问题？有何改进思路？

7. 产品开发流程的裁剪
本单元学习目标：理解产品开发流程应适当裁剪以便在“规范与效率，质量与风险”之间进行平衡。掌握流程裁剪的方法。
7.1 针对不同类型的产品开发项目进行裁剪
7.2 流程裁剪的其他原因：规范与效率的平衡、质量与成本的平衡
7.3 裁剪方式：Add、Delete、Modify、Merge以及频率调整、周期调整
7.4 二次流程裁剪：组织级、项目级
7.5 裁剪组织级的产品开发流程
7.5.1 不同的产品开发模式分类
7.5.2 按业务模式分：OBM、ODM、OEM等
7.5.3 按产品形态分：电子产品、软件产品、机械产品等
7.5.4 按产品开发复杂程度分：全新产品、改进型产品、衍生产品、特规产品等
7.6 流程裁剪的原则和方法
7.7 案例分析：针对不同类型产品的流程裁剪方法
7.8 研讨：贵公司应如何进行产品开发流程裁剪？
7.9 课前预习题（课前需提交具体的问题案例材料给讲师）：贵公司在流程的裁剪管理上存在哪些具体的问题？有何改进思路？

8. 如何成功实施产品开发流程
本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法
8.1 怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
8.2 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
8.3 实施IPD变革的过程
8.4 IPD变革的关键成功因素
8.5 运用变革管理方法保障实施效果
8.6 学员讨论：W公司实施IPD的实践
8.7 建立流程的工具——黄纸贴法
8.8 学员演练——企业如何建立适合自己的产品开发流程
1.1.1 目的：通过实际运用黄纸贴的方法，学员们掌握建立流程的方法
8.9 课前预习题（课前需提交具体的问题案例材料给讲师）：贵公司在研发变革管理上存在哪些具体的问题？有何改进思路？ 

卢 刚，中华企管培训网特邀企业培训师，资深顾问，高级讲师，实战派产品管理和研发管理专家。浙江大学、上海交通大学MBA班特聘讲师。

培训领域：
在各地多次举办研发项目管理、IPD流程、产品管理、产品规划等公开课；为多家企业提供研发项目管理、IPD流程、产品规划等方面的内训服务。

专业背景：
15年知名高科技企业研发管理实践经验，有着丰富的产品管理、产品开发、研发流程与项目管理、研发人力资源等管理经验。在华为公司工作的七年中，历任研发工程师、开发项目经理、预研项目计划处经理等，参与建立了规范的预研管理体系。之后担任过联合系统部总经理、固网计划处总经理、NGN产品线总监等，期间负责建立了解决方案类产品的管理制度并在固网积极实施，解决了跨产品、跨部门（研发、市场、技术支援）的管理问题，加快了产品的快速上市和成熟。全程参与了华为重要的研发体系变革（IPD）项目，担任固网首任IPMT执行秘书，与IBM顶尖顾问一起工作。之后担任某知名大型电子集团公司多媒体产品线总监、通信公司开发中心总经理，带领团队将技术趋势与消费者趋势进行了有机结合，成功领导团队开发了多款产品获得中国工业创新金奖，并得到了良好的市场效益。

实战经验：
卢刚老师负责多家高科技企业产品管理、研发、流程和项目管理体系建设，成功参与了方太、康佳、许继、宝时得等大中型企业研发流程和项目管理体系重组工作。作为咨询项目核心成员，主导了方太公司的研发体系变革，包括产品战略梳理、组织调整、流程设计、沟通培训宣传、导入试点等各个重要环节，方太公司由此在国产厨房家电行业建立了差异化的产品设计能力，取得了领先者的市场地位。作为历史30年多年的康佳集团，在国企背景文化的主导下，管理变革难度巨大，作为这场变革的主导者，设计策划、领导推动了整个变革过程，通过长达1年半的努力，成功导入IPD产品管理体系。