研发绩效管理与员工激励

授课对象：项目经理、研发骨干、研发经理\总监\副总、产品线总监、人力资源经理\总监、事业部总经理等

内容介绍：
1 研发绩效管理概述
1.1 •企业为什么要做研发绩效管理？
1.2 企业如何做好研发绩效管理？
1.3 人力资源管理大厦
1.4 •什么是绩效
1.5 •如何正确理解绩效管理（绩效管理≠绩效考核）
1.5.1 •绩效管理是什么（持续交流的过程、组织的价值评价体系）
1.5.2 •绩效管理不是什么（一年一次的填表格、迫使员工更好或更努力工作的棍棒）
1.6 •研发绩效管理中人和组织的困惑（附：阅读参考材料）
1.6.1 •员工的困惑
1.6.2 •经理的困惑
1.6.3 •对组织的回报
1.7 •研发绩效管理的独特性
1.7.1 •研发人员的特点
1.7.2 •研发人员的素质要求（讨论：研发人员应该具备哪些素质？）-冰山模式
1.7.3 •讨论：研发人员应该具备哪些素质？
1.7.4 •对研发人员进行激励的重要性（激励知识型员工的五大因素、翁格玛利效应）
1.7.5 •研发管理者的特点
1.8 ••讨论：贵公司在（研发）绩效管理中存在着哪些问题？操作上有哪些难点？
1.9 •绩效管理中的核心问题（六大核心问题）
1.10 •绩效管理系统解决方案：绩效管理系统论
1.11 实例分享
1.11.1 A公司的绩效管理循环
1.11.2 B公司的绩效管理循环
1.12 讨论、分享：看录像—绩效管理与激励管理（激发士气和斗志：从现在开始赢！）

2 基于战略和流程的研发组织KPI体系设计方法
2.1 •KPI的定义
2.2 •为什么要引入KPI
2.3 •KPI的作用
2.4 •KPI与目标的关系
2.5 •KPI设计流程（期间穿插案例、故事或游戏）
2.5.1 •明确组织的战略和战略目标
2.5.2 •确定公司的KRA及KPI
2.5.3 •确定部门的关键职责及衡量指标
2.5.4 •将公司KRA及KPI分解到相关部门
2.5.5 •确定公司的核心流程及其KPI
2.5.6 •将流程KPI分解到相关部门
2.5.7 •对部门衡量指标进行筛选和确认
2.5.8 •制作各部门KPI管理表
2.6 •平衡积分卡简介
2.7 应用BSC确定公司KPI（战略地图）
2.8 KRA方法介绍
2.8.1 •KRA及KPI
2.8.2 KRA举例（参考）
2.8.3 案例：某通讯公司的KRA及KPI
2.9 SCOR模型的5个绩效属性
2.10 基于战略和流程的研发KPI体系设计方法综述
2.11 演练：请根据老师设计场景公司或学员公司画出该公司的KRA及KPI  鱼骨图并分解到部门
2.12 案例分享：
2.12.1 •国内某知名通讯企业关于产品线的考核指标
2.12.2 南方某知名家电企业研发中心KPI指标分解实例

3 研发岗位绩效指标分解设计方法及实施规则
3.1 •研发绩效计划
3.1.1 •研发绩效计划的前提条件和参与人员
3.1.2 研发绩效计划的定义：
3.1.2.1 上级和下级共同研究以确定下级在下一年度（季度）该做什么工作;
3.1.2.2定义岗位绩效评定方法;
3.1.2.3分析并计划克服工作障碍;
3.1.2.4就工作达成一致共识的过程。
3.1.3 研发绩效计划制定流程
3.1.3.1 上级和下级共同研究以确定下级在下一年度（季度）该做什么工作;
3.1.3.2 重新明确岗位职责
3.1.3.3 选择、分解KPI到岗位
3.1.3.4  确定各KPI的权重
3.1.3.5  确定基本目标值和挑战目标值
3.1.3.6  检查
3.1.4 讨论：如何将研发绩效计划中的定性目标SMART化？
3.1.5 研发岗位绩效指标示例（如：研发中心某职能部门经理岗位绩效指标）
3.1.6 展示：研发不同岗位的绩效计划表
3.1.7 业界优秀实践PBC介绍
3.1.7.1  PBC是什么？
3.1.7.2  为什么要推行PBC？
3.1.7.3  如何制定PBC？
3.1.7.4  PBC制定的要求
3.1.8 研发绩效目标之来源
3.1.9 演练：运用PBC制定岗位（或个人）绩效计划目标
3.1.10 如何在研发绩效计划阶段激励下属？
3.1.11 录像分享：如何激励下属研发绩效辅导
3.2 研发绩效辅导
3.2.1•实施绩效辅导的原因
3.2.1.1 •员工的收益
3.2.1.2管理者的收益
3.2.2 •实施绩效辅导的方式
3.2.2.1 经常性指导
3.2.2.2定期回顾
3.2.3绩效辅导中冲突产生的原因
3.2.4面对冲突，你像哪种动物？
3.2.5 •演练：如何辅导不同类型的人
3.2.6 案例分享
3.3 研发绩效考核/反馈
3.3.1 绩效考核在绩效管理中的位置及作用
3.3.2 绩效考核的流程
3.3.3 人力资源部同研发主管之间的角色分工
3.3.4 绩效考核的信息来源
3.3.5 绩效考核关注点
3.3.6 绩效考核的误区
3.3.7 企业在奖励员工方面最常犯的十大错误
3.3.8 绩效考核案例讨论（成功案例和失败案例）
3.3.9 团队绩效与个体绩效、组织绩效之间的关系
3.3.10 研发项目开发团队考核的方法
3.3.11 研发人员有效沟通的障碍
3.3.12 绩效沟通的基本原则
3.3.13 绩效反馈的方法
3.3.14 讨论：如何面对员工质疑或投诉
3.3.15 案例讨论：无效的绩效面谈
3.3.16 演练：绩效沟通/沟通面谈
3.3.17 教学片分享：如何处理绩效差下属？
3.4 绩效考核结果运用
3.4.1 绩效考核结果运用的领域
3.4.2 研发薪酬的构成及特点
3.4.3 研发薪酬制度的三个平衡
3.4.4 薪酬与职位、任职资格、绩效之间的辨证关系
3.4.5 如何根据绩效及任职资格调整薪酬
3.4.5.1研发人员的双重晋升机制
3.4.5.2技术任职资格等级划分
3.4.6 任职资格认证与绩效考核之间的关系

4 研发管理有效的激励措施
4.1 激励的重要性（员工的需求与激励）
4.2 你了解你的员工的需求吗？（保健因素与激励因素的区别与联系，如何应用这些因素？）       --（某通信系统控股有限公司绩效评估的失败案例分析）
4.3 如何在绩效管理中有效激励员工？
4.4 公司愿景和团队愿景关系
4.5 团队远景设立（实战演练：远景设定）
4.6 如何设立团队目标（MBO）
4.7 目标激励作用与技巧
4.8 授权管理与激励
4.9 目标激励与执行
4.10 如何强化激励（小狗与员工）
4.11 公平与激励——客观公平存在吗？
4.12 如何在实际管理中应用这一激励手段？
4.13 讨论：如何应对下属的要求（例如晋升、加薪等）
课程总结

周水根，中华企管培训网特邀企业培训师，资深顾问，人力资源管理专家,产品与研发管理专家，工学学士、工商管理硕士，PDMA（美国产品开发与管理协会）会员，浙江省企业技术创新协会特聘顾问。

实战经验：
周水根老师曾服务于三星、TCL等知名企业，具超过15年企业管理经历，历任著名企业研发工程师、中试部经理、项目经理、产品标准化和技术管理经理、集成产品开发（IPD）委员会主任、企业协同商务平台（CPC/PLM）系统项目执行总监、研发中心主任、产品线总监、副总经理、管理咨询高级顾问、讲师等职。曾亲自组建、领导多个研发团队、中试团队，具多年第一线管理团队之经验和企业高层管理经验；
以其对企业管理的独特感悟，潜心研究开发和致力于团队管理、企业绩效管理、企业职员素养、企业执行力、沟通与激励、新人职业生涯规划等企业组织素质的提升；具有丰富的员工培训及管理工作经验，为数十家企业提供培训、咨询服务。

授课风格：
对培训需求理解到位，案例丰富、旁征博引、重点突出、深入浅出、语言幽默、有亲和力、氛围轻松、实战性和可操作性强、现场互动性强、控场能力强、能适时调动学员情绪。

学员评价：
第一次听周水根老师的课程，感觉耳目一新，培训生动、非常贴近学员工作实际；
授课语言幽默，有亲和力、讲师博学精深，思路非常清晰；
实战性强，培训内容与学员具体工作的指导性强；
现场解决学员的问题，能主动与学员互动，气氛活跃；
用案例方式展示理论，深刻而易懂，浓缩理论精华，应用于工作有效。