财务体系建设

                                      《财务体系建设》

【课程背景】

优秀成熟的企业，都有一套健康完善的财务体系，以保证企业的做大做强。 企业要做大或走向资本市场，要进行业绩考核、分权分利等，不规范的财务体系就成了制约的瓶颈。 一套完善的“财务体系”可以增加利润、降低风险、增加现金流。完善财务战略、账、钱、税、管控系统，可以帮助企业控制风险、提高效率、降低成本、实施正确的财务战略，从而走向卓越。        

【课程收益】

1) 全面认识在企业集团管控中财务管理的作用和价值 
2）学会如何根据公司性质和特点设计、建设企业财务体系和决策支持机制 
3）熟练掌握财务管理原则，财务制度建设，团队建设，团队文化等。 
4）理解财务在企业中的运作，明确财务如何支持业务

【课程对象】企业高管、财务管理人员、人力资源管理人员及其他人员

《课程时长》2天

《课程大纲》

第一部分 企业成功要素和财务体系扮演的角色
一、战略和财务执行力
1. 清晰的愿景目标及战略
2. 合理的组织结构及决策程序（授权与控制，激励与考核）
3. 有效的管理和计划统筹程序
4. 优秀的核心经营程序
5. 严格而合理的内控流程和标准化模式
6. 关键成功要素和核心竞争力
7. 独特而有生命力的业务模式
8. 财务体系的强有力业务分系，计划和反馈
9. 财务决策支持机制和信息化建设高效结合
二、财务总监的角色定位
1. 现代企业中财务总监的基本角色及职能
1) 财务体系构建（会计科目，报表体系，财务信息化建设，流程设计）
2) 企业经营决策（经营计划，全面预算，财务分析）
3) 企业风险管控（内部控制和全面风险管理）
4) 企业价值管理和创造（资本资产结构，EVA和WACC管理，DCF方法体系建设）
2. 财务总监在组织中的地位和作用是什么？
1) 老总的左膀右臂
2) 参与公司价值创造
3) 将公司的数据转换为经营决策的依据
4) 现金流和利润管理
3. 财务总监人如何处理与股东及投资者的关系？
4. 财务总监如何处理与CEO及高管团队的关系？
第二部分 以价值为基础的财务战略管理：VBM，EVA，现金流规划和管理
一、价值创造与资源配置
二、利益相关者对财务管理和决策支持的期待
三、企业价值和业绩衡量的标准（财务管理体系建设的服务目的）
四、传统财务指标和决策体系的缺陷
五、价值管理将公司所有利益相关者（stakeholders）联系起来

第三部分 新财务治理结构：财务体系建设和优化
一、财务组织结构设计和集团财务管控模式
1. 公司治理结构，集团管控模式和财务组织架构
2. 组织设计的九个理念
3. 组织设计遵循的原则
4. 集团管控和组织设计的关注因素
5. 不同管控模式下财务发挥的作用
6. 集权式模式和分权式模式
7. 欧式公司治理模式和英美式公司治理模式
8. 价值创造为导向的财务管理模式
9. 基于战略的变化管理和资源管理
二、建设强有力的财务团队
1. 人才的生命周期理论
2. 团队职能界定和人员的合理搭配
3. 马斯洛的需求层次理论在团队中的应用
4. 木桶理论（短板理论）正确吗？
5. 酒与污水定律和鲇鱼效应在财务团队管理中的应用
6. 员工培训（财务专业能力和管理技巧）
7. 学习型组织理念
8. 团队文化 VS 企业文化
9. 财务绩效考核体系设计
10. 有效激励和合理的奖惩机制
三、财务会计人员职业化标准
1. 职业化
1) 职业人的特点
① 合作精神
② 良好的资质
2) 职业化的标准
① 关注客户
② 产品或服务的专业化
3) 职业化的内容
① 职业品德
② 职业素养
③ 职业精神
④ 职业技能
4) 职业化过程中的心态调整
① 以对方为中心的心态
② 提供增值服务的心态
2. 财务人员的职业操守
1) 爱岗敬业
2) 诚实守信
3) 廉洁自律
4) 客观公正
5) 坚持准则
6) 提高技能
7) 参与管理
8) 强化服务
3. 从个人职业化迈向团队职业化
1) 团队职业化的标准
① 流程标准化
② 管理信息化
③ 服务精细化
2) 团队领导者必须具备的职业化素质
① 教练
② 关爱
③ 激励
④ 授权
3) 团队成员必须具备的职业化观念
① 主动
② 服从
③ 合作
④ 责任
四、基于价值管理的公司财务会计体系定位和设计
1. 经济价值管理对财务会计体系的刚性要求
2. 传统财务管理太侧重会计核算和财务报表处理，财务计划和分析（FP&A）职能弱
3. 财务职能设定及合理的组织结构模式
4. 财务计划和分析职能的重点及变化管理
五、财务部门能力胜任模型和岗位标准化
1. 能力胜任模型设计（从CFO到出纳，逐一筛选）
2. 财务岗位职责描述
3. 其他部门和财务的对接控制点设计
4. 如何解决职责不清和岗位交叉的内部损耗？
5. 财务职能设定及合理的组织结构模式
6. 财务计划和分析职能的重点及变化管理
7. 财务会计人员能力胜任模型和压力测试

六、财务制度和流程设计－财务战略和价值管理的灵魂
1. 公司财务会计管理制度（公司财务运营指导纲领）
2. 如何梳理公司业务流程和财务管理流程？
3. CFO带领团队操刀流程设计
4. 如何理解和改进业务流程和管理流程（围绕价值管理，财务战略和财务变革）
5. 流程如何实施和落地？
  ①集团管控权限表
  ②公司税收筹划体系
  ③公司全面预算管理流程
  ④公司投融资流程
  ⑤公司资产管理办法
  ⑥公司信息化建设

⑦财务共享

⑧业财融合
  ⑨财务会计操作手册
  ⑩会计科目表设计
  ⑪财务报表体系
  ⑫财务分析体系
  ⑬合同管理标准化
  ⑭收入确认标准和流程
  ⑮应收账款管理流程
  ⑯信用管理流程
  ⑰发票管理流程
  ⑱公司审批权限表
  ⑲公司采购管理办法
  ⑳公司存货管理办法
  ㉑公司成本控制流程
  ㉒公司物业管理流程
 第四部分：财务集约化和信息化建设—ERP系统和财务共享服务中心（SSC）
一、不借助于现代信息化建设的流程很难发挥功效
二、ERP系统规划
三、共享服务中心
1. 应该在什么时候考虑？
2. 那些要素是必不可少的？
3. 共享服务中心的类型和层次选择？
4. 共享服务中心的职能设定？
5. 建立共享服务中心的步骤？
6. 财务决策支持系统
四、财务决策系统与ERP信息化系统的关系
五、财务战机的核心系统－管理驾驶舱技术应用
六、财务决策支持中心（统合群体式，分布式，和职能决策等各种情形）
七、不同类型和不同发展阶段企业的财务决策支持系统的差异
1. 资本资产结构决策
2. 财务分析决策
3. 财务预测决策
4. 财务投融资决策
5. 成本决策

第五部分：财务人员的风险管理能力
一、企业全面风险管理和内部控制
1. 内部控制的属性
1) 职责分工
2) 实物接触控制
3) 内部核查
4) 充分的书面记录
5) 恰当的授权
2. 内部控制的种类
3. 内部控制的设计原则
1) 相互牵制
2) 协调配合
3) 岗位匹配
4) 成本效益
5) 整体结构
4. 控制点与控制技巧
1) 一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处
2) 一般控制技巧
5. 全面风险管理体系建立（风险管理系统必须考虑的重要因素）
1) 控制环境
2) 内部牵制
3) 内部审计
4) 财务内控
二、内控和操作风险管理实务操作（风险点，主要控制点，控制的表单和流程）
1. 公司风险防范的三道防线
2. 构建公司风险管理体系的关键成功要素
3. 组织架构环节
4. 发展战略环节
5. 社会责任环节
6. 人力资源环节
7. 企业文化环节
8. 资金活动环节
9. 销售业务环节
10. 业务外包环节
11. 财务报告环节
12. 全面预算环节内部信息传递环节
13. 成本控制和管理环节
14. 营运资本管理环节（信用管理，应收账款，应付账款，存货）
15. 售后服务环节
16. 信息系统环节
17. 筹资环节
18. 并购环节
19. 上市公司对内控和风险管理的要求及如何合规
三、业务流程重组
1. 流程重组的症状
1) 市场份额下降
2) 交货期延长
3) 竞争能力降低
4) 生产率降低
5) 客户满意度降低
6) 环境剧变
2. 流程重组的步骤及各步骤的操作要点
1) 制定重组策略
2) 流程设计
3) 实施
4) 效果评估
3. 流程重组各步骤操作要点（佳管理实践）
1) 了解市场和客户
2) 制定愿景和战略
3) 设计产品和服务
4) 市场营销
5) 生产和配送产品及提供服务
6) 向客户开票收款及提供服务
7) 人力资源管理
8) 财务管理
4. 业务流程图
1) 业务流程涉及的部门
2) 工作内容及步骤
3) 部门间的相互关系
4) 业务文件
5) 业务流程图操作手册示例
四、财务会计人员要防范的业务运营风险
常见的舞弊类型
1. 虚报冒领
2. 阴阳发票
3. 无中生有
4. 侵吞不报
5. 模仿签字
6. 假公济私
7. 瞒天过海
8. 里应外合
9. 暗渡陈仓
10. 混水摸鱼
11. 偷梁换柱
12. 张冠李戴
13. 监守自盗

蔡琪老师 简介  

【专业资质】            

ü  国资委大企业监事会 管理专家 财务专家

ü  IBM副合伙人

ü  凯捷咨询高级经理

【实战经验】

蔡琪老师先后在IBM等跨国企业担任中高级管理职务，在交通部会计师事务所任审计部经理，在企业中不断研究学习国内外大型企业先进的管理理论和技术，对企业战略落地有独特的方法，长期担任大型项目的管理工作，具有扎实的工作流程梳理、任务分解基础；能够系统化的解决实际问题，对企业标准化工作有深入的研究,善于规划企业数据体系，协助企业建立数字化转型方案;对于大型项目交付有着丰富的经验。对战略财务、企业司库、集团财务体系、全面预算、财务共享、业财融合、业财数据治理等工作有独到的见解，可以站在经济和企业整体运作的基础上来考虑财务问题，对企业整体信息化工作有丰富的经验。对人力资源的管理工作（绩效、组织、领导力、培训、薪酬）有深入的思考和实践。

蔡老师长期进行任务交付的研究，并将其落实到企业的各项管理工作中去，善于培养学员的系统思维、项目管理思维，特别是在面向企业的项目管理、财务管理、人力资源管理、数字化等相关课程的讲授时，由于从事过大量的咨询项目交付工作，所以案例详实，课程能够做到深入浅出。

曾服务过多家知名企业（IBM、国家电网、中石油、国家能源投资公司、中远集团、国航集团、国投集团、上海汽车集团、大唐集团、中国铁路工程集团等）

【咨询服务过的主要项目】：

典型项目：

1、国家电网业财融合数据体系建设项目

按照财务集约化“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”，搭建智慧财务中台的总要求，以业财主数据为主线（1条主线），围绕集团信息实时反映、过程实时控制和结果实时监督，完善提升具有“厚云薄端”特征的企业级经营管控、资源调控、风险防控、智能决策、财务共享等多场景应用，以组织架构、工程项目、资产设备、会计科目、资金账户等五类数据为主线的标准化工作为核心，从数据层面打通业务与财务的链接，建立了组织到绩效、项目到资产、销售到收款、采购到付款、风险到治理、总账到报表、成本到分析等七大循环，通过划小管理单元，丰富管理维度，融合资金流、业务流、价值流三流合一，支撑精益高效的财务实时管控体系，实现“业财融合、信息贯通、流程在线、风险可控”。推动公司效益、发展质量和业财一体化再上新台阶。

2、蒙东电力集团财务共享、财务数字化咨询项目  

通过对蒙东电力财务体系的规划，以数字化、智能化建设为目标，积极借鉴学习国外先进理念和典型经验，协助蒙东电力聚焦体系的搭建，组织的改善、流程的变革、以智慧共享管理平台搭建为基础，不断提高企业的软实力。特别聚焦财务共享、资金管理基础关键环节，健全管理制度体系，业务流程和岗位责任制。优化管控链条，提升管理组织，实现了从数据到信息、信息到价值的转换。实现对内控规则、核算规则、流程嵌入式管理，推动公司财务管理向网络化、数字化、共享化、智慧化全面转型。并形成财务数字化转型的论文在国家核心期刊上发表。

3、中国中电装备集团（含许继、平高）“业务----财务”一体化流程再造，信息化、数字化建设项目 (SAP)             

项目介绍：中国中电装备集团是国家电网直属产业集团，在新能源、智能电网时代新崛起的制造业领军企业集团；本项目是通过分析中电装备集团的业务现状和未来的发展方向，结合集团人财物集约化管控需求，充分借鉴了国外先进装备制造企业（西门子、ABB)信息化的成功经验，对未来中电装备公司集团的ERP建设进行统一规划和设计。涵盖了中电装备的人资、财务、物资、营销、生产、质量、项目等业务应用的设计，同时对企业核心的产、供、销、人、财、物的管理流程及面临的集团化运作、集约化管理问题进行一次全面、系统、深入的梳理和优化，继而将流程固化、优化、提升，从而最终建立一套支撑中电装备中长期发展的企业级数字化经营管理平台。

4、国家电网金融板块（英大集团）业务流程变革及信息化建设项目（SAP) 

项目介绍：金融板块是国家电网直属单位，包括财务公司、寿险、财险、信托、证劵、保险经纪、期货及资产本部等八家单位，项目团队完成了该板块整体的业务流程梳理蓝图设计及SAP的实施工作。本项目加强了英大集团整体的集团化管理，推动各金融业务之间的协作和共享，提升各专业领域的业务能力和信息化水平。

梳理和设计了管理类、业务类和信息化类等业务流程，提炼集团通用的，和金融专业相关的标准规范。

通过需求分析、业务蓝图、系统实现、试点上线、后续推广等五个阶段并结合国网已形成的内部技术资源实现了传统模块与行业模块的同步实施建设与上线。

5、中石油页岩气标准化（业务流程）咨询项目

就页岩气的生产、科技、设备、基建、财务、安全、质量、环保等相关职能的流程及数据的标准化进行整体的梳理和设计，针对页岩气开发规模迅速扩大，需要通过标准化管理模式的建立，在油田、采气厂的生产、经营、技术和安全各方面建立最佳秩序，使各职能部门、各环节之间，通过各种标准来约束，使整个运行过程按照最优的规律运行，形成可复制的管理体系。提高管理效率，降低成本消耗，实现企业经济效益最大化。

6、中国联通财务共享项目

    项目介绍：通过组建财务共享中心，为实现向控制与服务有机平衡的财务管理转型提供了充分的条件，针对核算、结算业务的标准统一，基本实现了联通集团财务的规范处理、信息的透明反应，并着重解决了以下几个问题：1、解决了经营管控的风险，避免了之前对下属单位的管控只能采用审计、考核等事中、事后的手段；2、提高了资源利用效率，由于各下属单位大而全、小而全的管理，导致了资源的分散和浪费，而财务共享中心的1.0阶段在资源整合、资源共享方面发挥了一定的作用，进而提升了资源的整体利用效率。

【主讲课程】

管理能力系列：《企业创新》《工作任务梳理》《任务交付实战思维》《团队的冲突与管理》

《流程优化》《建立学习型班组队》《团队的智慧》《非操作岗位绩效管理》

《服务创造价值》《分类思想》

财务管理系列：《业财融合》《财务共享》《司库管理》《预算管理》《财务数据治理》

《税务管理》《财务体系建设》《高新技术企业财务与税务管理》

                《“专精特新”企业财税管理》《企业合规管理》《集团风险管理》

能源行业课程：《新型电力系统建设》《能源资源行业的数字化转型与创新》

数字化转型和信息化系列：《数字化转型》《数据治理》《央企信息化》《智慧供应链》