培训搜索引擎

从技术走向管理的五项修炼(容科)

参加对象:研发经理、总工、技术总监、人力资源总监/经理、产品经理、项目经理/主管、研发骨干(另:所有的有技术或没技术背景的管理者,以及准备走向管理岗位的人员)

公开课编号 GKK10316
主讲老师 容科
参加费用 5200元
课时安排 2天
近期开课时间 2019-10-26
举办地址 加载中...

其他开课时间
  • 开课地址: 开课时间:

公开课大纲
1.    从技术到管理修炼之一:我是谁——角色认知与管理思维
喜你,因为工作出色,你被提拔成管理者,但随着时间的延伸憧憬变成了迷茫。还习惯沉醉于自己的轰轰烈烈?如何更好的达成组织的目标,如何从一个技术人员真正转变成一个管理者?
1.1.    案例探讨:面对员工成长缓慢、骨干员工流失严重、士气低落、跨部门沟通困难和团队建设不足的李经理该何去何从?从技术走向管理岗位的公司干部如何面对这样的苦恼和压力?
1.2.    案例分析:李经理的问题出在哪里?如何完成从技术到管理的完美转变?
1.2.1.   角色扮演:什么是管理?
1.2.2.   技术人员的特质:成就意识强、不受约束、轻管理、重牛人,文人相轻,市场意识薄弱、高度自尊、高敏感性、人际沟通弱等 如何转变?
1.2.3.   案例分享:技术人员与管理人员的六大思维模式区别
1.2.4.   管理的核心思维:灰色
1.2.5.   经验分享:管理的主要活动
1.2.6.   分享:技术和管理的不同动机
1.2.7.   案例分享:从技术人员转变到管理人员存在的问题
1.2.8.   经验分享:角色转变的认知误区
1.2.9.   经验分享:避免做四种类型的管理者 :英雄型妄想型 高压型 无为而治型
1.2.10.   经验分享:管理者要做好的5种角色 管理者的5N
 
2.    从技术到管理修炼之二:到哪里去——目标与绩效管理
业是功利性组织,因此作为团队领导者的第一要务就是确定团队目标,并提醒自己的团队成员牢记目标,时刻确保团队每个成员都朝着目标前进。目标管理助力华为问鼎电信江湖,那么什么是目标管理,目标管理的要点是什么?如何做好目标管理?
2.1.    目标管理
2.1.1.   案例分析:面对繁重的工作任务,千头万绪,如何理清工作思路?抓住工作重点?明确工作目标?
2.1.2.   什么是目标管理?目标管理的要点是什么?案例研讨:马和驴子的故事
2.1.3.   如何做好目标管理?组织目标:愿景、使命、业务战略
2.1.4.   探讨:业务目标来源于哪里?
2.1.5.   案例分享:迷雾——项目处于困境时,如何激励团队成员?
2.1.6.   案例分享:目标管理助力华为问鼎电信江湖
2.1.7.  案例分享:如何处理目标管理的老绵羊和明星牛?
2.1.8.  经验分享:如何对员工进行辅导?
2.1.9.  研发人员敏感而自尊,如何对研发工程师进行反馈和批评?
2.1.10.   案例演练:如何给打D的员工进行绩效沟通?
2.1.11.   案例分享:GE的目标管理与活力曲线
2.1.12.   演练:在我咨询过程中,发现经理人批评下属的时候要么唯唯诺诺,要么简单粗暴,很容易激起下属的防卫情绪,不利于问题的解决,那么如何正确的批评下属?
 
3.    从技术到管理修炼之三:如何去(1)——培养下属和授权
为管理者经常面对这样的困惑:目前我的部属年纪较轻,工作经验较少,如何能使尽快使部属胜任工作? 技术骨干(老员工)有时既要投入现有项目的开发,又要去处理以前他开发的产品维护,分身乏术,怎么办? 新进员工需要较长的时间适应工作,有时发现他们真的是难以独立承担工作,怎么办?通过本单元的学习,将会彻底启发学员解决这些困惑。
3.1.    案例探讨:能干的没有几个,如何培养迷茫的新手?
3.2.    为何员工不爱学习?
3.3.    案例分享:如何让员工由“要他学”转变成“他要学”?
3.4.    如何让新员工充满动力?案例分享:新员工李薛泳为何加班到凌晨
3.5.    不要榨干老员工:案例探讨:如何持续培养老员工
3.6.    案例分析:某优秀企业培养下属的方法:如何让刚过试用期的员工成长为主力?
3.7.    案例探讨:忙的不亦乐乎的研发主管W君的苦闷和忧伤
3.8.    案例探讨:最忙的为什么总是你?
3.9.    授权,想说爱你不容易:有效授权的九大障碍
3.10.如何做到有效授权:有效授权的七大要点
 
4.    从技术到管理修炼之四:如何去(2)——激励下属
为一个团队的管理者,你需要通过员工的进取去实现团队目标,然后没有激励,员工的士气就无法振作,你的目标就无法达成。对于知识工作者的激励,除了物质激励,更重要的是精神激励,而这恰恰是技术管理者的弱项。通过本单元学习,你会发现在研发团队中激励无处不在,并且表现出各种赏心悦目的形式,令人热血沸腾。
4.1.    研发激励有自己的特点,如何“让他做”变成“他要做”?
4.2.    案例探讨:升职加薪没拿到,在女朋友面前夸下的海口怎么办?
4.3.    研发激励常见的三大误区 案例探讨:R公司“强有力”研发激励制度缘何失败?
4.4.    动机理论 赫茨伯格双因素理论  案例探讨:涨工资OR 发奖金?
4.5.    测试:激励你的因素是什么
4.6.    研发人员的激励各种原理以及激励实务练习
4.7.    研发人员激励的方法和技巧
4.8.    激励研发人员的崔龙十二式 建立愿景、主管示范、天女散花、树立榜样、建立感情、特殊意义的礼物、具有挑战性的刺激……
4.9.    案例探讨:如何给员工设立挑战性的任务?
4.10.案例分析:认可赞美的要点是什么,6天的工作量3天完成?
4.11.华为的加班文化是如何炼成的?
4.12.对于研发人员,工作简单了没有挑战性,工作太难了,又有畏难情绪?怎么办?
4.13.案例分享:在项目周期紧,新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的?
4.14.激励的“三心二意原则” 案例分享:如何留住技术大牛?
 
5.    从技术到管理修炼之五:人际关系如何——管理沟通
为有一句话“感情也是生产力”,对企业有感情,员工和企业的黏性就强,效率自然就高;团队内部有感情,战斗力肯定强;部门之间有感情,协调自然就容易。然而这一切并不总是那么顺其自然,不知怎么汇报,上司的有效支持总是不足,跨部门沟通怎么那么难?好容易当上领导,下属却比自己牛?通过这一单元学习,启发学员彻底解决如上问题。
5.1.    管理者的能力差距体现在什么地方?
5.1.1.  何为沟通?
5.1.2.  为何沟通能力如此差?
5.1.3.  沟通原理 案例分享:为何产生“鸡同鸭讲”
5.1.4.  案例分享:为何沟通失败?
5.2.    如何管理上司
5.2.1.   如何与上司沟通?
5.2.2.   你的上司是“读者型”还是“听者型”? 案例分析:愤怒的李军
5.2.3.   尊重第一、有胆第二 演练:向谁汇报
5.2.4.   不发牢骚,不畏难 案例分享:勇于汇报项目遇到的问题
5.2.5.   建设性与描述性对话 强有力的表达:观点和事实
5.2.6.   案例分享:视频——走出人生困境
5.2.7.   如何在三分钟内让领导知道你的汇报内容?
5.2.8.   不让上司做坏人 如何更快的得到上级的有效支援?
5.2.9.   站在上司的立场上
5.2.10.   让上司做选择题 案例分享:UTM市场需求紧急,但测试资源无法安排,怎么办?
5.2.11.   案例:陈大年“很难说
5.3.    如何进行跨部门沟通
5.3.1.  案例探讨:客服的投诉如何处理?
5.3.2.  破解跨部门沟通障碍:为何受伤的总是我?
5.3.3.  跨越障碍: 沟通视窗-如何提高沟通能力 案例分享:如何提高自己的人际认知力?
5.3.4.  案例分享:如何取得跨部门的支持
5.3.5.  跨部门沟通的原则是什么?
5.3.6.  经验分享:如何修炼成为成熟的管理者?
5.3.7.  如何提升跨部门沟通技能
5.4.    下属比自己牛,如何进行下行沟通
5.4.1.  小测试:倾听能力测试
5.4.2.  案例演练:碰上有组织无纪律的下属,你该怎么办?
5.4.3.  下行沟通之钥
5.4.4.  如何更好的了解员工
5.4.5.  案例分享:如何在技术能力强下属树立威信?
5.4.6.  了解员工的四大障碍——“自传式回应”  案例:价值判断、自以为是、以己度人、刨根问底
5.4.7.  洞悉员工的技巧
5.4.8.  案例分享:如何了解员工的心理活动
5.4.9.  讲师分享:对于沟通:人格是蓝天,技巧是白云,要想提升沟通力,首先提升人格魅力。

上一篇:中高层管理技能提升训练(罗云威)
下一篇:TOPLEAD卓越领导力(谭兆麟)

培训现场