OKR提升组织效率，激活个体（陈镭）

培训时间：上海2020年02月28-29日    12月18-19日 
          北京2020年04月18-19日    广州08月21-22日
          深圳2020年06月20-21日    10月24-25日
培训费用：5800元/人（含课酬费、资料费、茶歇、税费等）
【课程背景】
OKR是目前最火热、最简单、最实用的管理工具，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。是全球企业通用的科学先进的管理理念和管理工具，是在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系。OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，1999年Intel公司发明了这种方法,后来被华尔街投资银行家John Doerr推广到Google、Facebook、Oracle、LinkedIn等帮助这些企业迅速发展壮大起来，帮助这些企业获得了巨大的成功。
本课程的实施，围绕公司设定的年度目标，纵向的通过不同的工具，进行梳理、分解，形成一个完整的目标路径图，再运用OKR对每个路径图中的目标，设定KR，另外横向的对公司设定的年度目标，进行分解后，成立跨部门的专门委员会。通过纵横交错的贯穿，形成整个公司战略的目标地图，让所有人都能一目了然。
方向一定比速度更重要！明确公司和个人的发展方向、努力目标，将有助于公司和个人的成长和成功；执行力，是做成任何事情的根本保障，没有执行力的理想和目标，只能是梦想；目标管理和执行力建设，是公司和个人成功的基石。
本课程主要通过讲师引导、角色扮演、案例研讨、视频、练习及讨论，使学员能够轻松愉快地了解、掌握目标管理和提升执行力的要素，做成事情，为结果负责。

【课程收益】
1、帮助学员全面了解目标管理的理念、工具和方法，掌握OKR的内容、思想、理念及特点。2、通过OKR的应用，能更加有效的设定的目标，并通过有效的沟通将目标实施的结果进行反馈，从而帮助公司提升业绩。
3、现场演练OKR开发操作的重要环节，掌握OKR操作的主要技巧。
4、掌握如何通过OKR跟踪和管控进程，提高企业效率，塑造优秀文化。

【课程特色】
1、主要讲公司自己的案例，通过对年度目标的分解，形成整个公司的目标路径图
2、现场大量的演练，每个人都学会OKR目标的制定
3、每个单元都有练习
4、互动性很强

【授课方式】
案例分析、课堂提问、游戏互动、培训风格充满激情与活力，教学相辅，互动性强，讲师讲授，学员分组研讨
【课程纲要】
第一单元       为什么是OKR
1.1       Nokia\Motorola\Kodak\等500强公司为什么会倒
1.2       管理思想和工具的演变
1.3       管理的要义是什么
1.4       企业价值=利润*市盈率
1.5       哈佛大学的调研说明什么
解决问题：
企业要发展，就是要不断壮大，提升企业的市值，而市值是由和润和市盈率组成，如何将这个因素的内在组成扩大，就可以获得更多的市值，这二个因素一个是向内挖掘，一个是向外挖掘，所谓内外协调合力推动。
 
第二单元       O（目标）如何分解
1        
2        
2.1       目标管理工具
2.1.1   鱼骨图分析法
2.1.2   思维导图分析法
2.1.3   战略地图分析法
2.2       组织目标分解要击穿
2.2.1   每个目标用金字塔原则要分解到第六层
2.2.2   目标设定要MECE原则，相互独立、完全穷举
2.2.3   部门负责人，承担本部门的目标
2.2.4   个人的目标要与组织目标有关联
解决问题：
通过介绍几个经典的工具，详细说明了如何进行目标分解，5W2H就是一个思考的过程，当公司想做某件事情，运用这个工具可以对整件事的意义 、作用、价值、过程都有了全面客观的分析，有了全面说服的理由，增加了做这件事情的信心。而鱼骨图法则是将影响做这件事情的因素进行了全面的分析，找出所有的影响因素。思维导图则是通过排列的方式，画出影响目标的各层级因素。战略地图则是运用平衡记分卡的方式，将财务、客户、学习成长、内部流程四个维度层面，通过各因素之间的相互关联和影响，分析出各自产生的影响。
 
练习一：《目标分解》
对课程中的案例，进行目标分解，列出影响目标实现的关键因素，并细分到最小单元。
 
练习二：《鱼骨图分析法》
课程前会收集公司当年的年度目标，然后通过课程练习进行拆分。
这二个练习是结合在一起的，先用5W2H来梳理并思考为什么要设定这个目标，想清楚原因、分析过程、以确认是否可以说服做的理由。再用鱼骨图，对影响这个目标的各因素进行细分，要画出至少六层结构，分解到最独立因素。
 
第三单元       OKR（Objectives Key Results）应用介绍                                 
2        
3        
3.1       一个发展轨迹
3.1.1   OKR的前世
3.1.2   OKR的诞生
3.1.3   OKR的发展
3.1.4   OKR的未来
3.2       二个流程
3.2.1   OKR发展计划
3.2.2   OKR周期
3.3       三大核心理念
3.3.1   目标必须一致
3.3.2   OKR是一种沟通工具
3.3.3   OKR必须可量化（时间&数量）
3.4       四大要素
3.4.1   目标最多五个
3.4.2   目标要有野心
3.4.3   每个目标2—4个KR
3.4.4   KR是可量化的
3.5       五个特点
3.5.1   有时间限定
3.5.2   评级在0.6—0.7
3.5.3   不是绩效考核
3.5.4   全程是透明的
3.5.5   月度Review跟进，季度Review调整
 
解决问题：
OKR的难点是：目标设定容易，但描述清晰不易，因为很多的目标提出后，需要不断的细分再细分，这样一来就变得特别复杂。我们未必能穷举每个O都会有多少个小O组成，但每个O要有2-4个KR是可以量化，用来支持O的实现。这样就会使得只要提出O就有可能变得能够实现。
 
第四单元       案例解读   
4        
4.1       案例一：U-ber案例
4.2       案例二：Intel案例
4.3       案例三：Google案例
4.4       案例四：有野心的OKR设定
4.4.1   综合管理部案例
4.4.2   HR案例
4.4.3   营销中心案例
4.4.4   研发中心案例
4.4.5   销售总监案例
解决问题：
通过这几个案例的解读，说明OKR的整个设置过程，以及不同职能部门的特点，在OKR设计时需要考虑的着重点也是不同的。
 
练习三：公司《OKR练习》
通过前面的练习，已经分解出公司的年度目标要达成的若干个O，针对每个O制定KR，从而将所有的O都列出了对应的KR，并做到任务认领。
 
红习四：个人《OKR练习》
可以结合练习三，已分解的公司OKR再结合每人自己的岗位，设定季度的OKR，从而将个人与公司有机会的结合起来，形成全套的OKR。最终是每个人的OKR。
                            
第五单元       OKR实施难点
5        
5.1       目标如何要有野心
5.1.1   如何超越自已
5.1.2   如何突破限制
5.2       OKR带来的挑战
5.2.1   对基层员工的挑战
5.2.2   对管理层的挑战
5.2.3   对HR的挑战
5.3       季度Review如何做
5.3.1   如何评分
5.3.2   PEER REVIEW如何做
5.3.3   每个季度的OKR是同样吗？
5.3.4   本季度的OKR是否可以调整
5.3.5   月度还可以做什么
解决问题
OKR实施的难点是要有野心，如何帮助实施者建立有野心的目标，就是要树立起远大的个人目标，提升超我的认知，放大自我的追求。另外在实施中，结果如何评分，是做到就给，没做到就不给，按实施的过程步骤给，当计划赶不上变化时，如何调整目标。
 
第六单元       OKR PS KPI & KPA
6        
6.1       方法论的不同
6.2       关注的重点不同
6.3       导向不同
6.4       结果不同
解决问题
一直以来KPI因为量化的原因，束缚思维方式，绩效分数了绩效奖金，OKR不是绩效工具，因此不会受到这种影响，放开了束缚，更显得客观。而KPA的模型，则可以解决了OKR与绩效考核，二个不同体系的并存，给出了有效的解决方案。
 
练习五：《个人KPA制定》
制定每个人的KPA关键绩效事件中的可挑战事件、日常事务和不可接受事件。
 
第七单元       OKR如何激励
7        
7.1       合伙人激励
7.1.1   海尔模式
7.1.2   华为模式
7.1.3   Starbuck模式
7.2       特别激励
7.2.1   MVP（季度）
7.2.2   BEST IN SHOW（年度）
7.2.3   NEW STAR
解决问题
因为OKR不是绩效工具，也不会分绩效奖金，那如何有效激励？建立在PEER REVIEW基础上的全员评估就是很重要，MVP/NEW STAR就是在此基础上进行的，这也符合美国文化。而合伙人激励则是，将激励常态化，可以全员、连锁、品牌方式展开。
 
第八单元       OKR实战案例
8        
8.1       科技创业公司
8.1.1   公司背景
8.1.2   目标梳理
8.1.3   OKR设置
8.2       IT SaaS公司
8.2.1   公司背景
8.2.2   目标梳理
8.2.3   OKR设置
8.3       转型传统企业
8.3.1   公司背景
8.3.2   目标梳理
8.3.3   OKR设置
解决问题：
通过三个本土的案例解读，全面介绍了OKR在国内的实战，针对不同的企业特性，全面剖析目标如何分解，并通过层层的分解，将每个层级的目标与上下级进行关联，从而形成一个完整的目标链，并且整个目标链中是有逻辑勾稽关系的，从而确保了目标可以贯彻到底。
 
第九单元       反馈与沟通                                  
9        
9.1       绩效面谈
9.1.1   具体事实
9.1.2   倾听意见
9.1.3   提出建议
9.1.4   给予支持
9.2       面谈技巧
9.2.1   同理心
9.2.2   共情
9.3       案例演练
解决问题：
如何有效的沟通，一线经理人在进行绩效面谈时，都存在面对绩效差的员工，不知该如何谈，或是因为怕对方不接受自己绩效差，就不主动提出对方存在的问题，或是不顾对方的情感，只是一味在表达自己的看法，指责对方种种绩效差的表现，并有人格的评价。这些都是方法的问题，通过情景演练，让谈话双方能够切实感受到，针对绩效差的人，切要指出存在的现实问题，同时也要顾及到对方的情绪，不能只是一味的指责，同时还要有期待和肯定，有效运用共情和同理心，激励对方投入到后续的工作中。
练习六：《沟通案例》
运用角色扮演，通过演练，讲师点评，自我感受，使学员能够切身感受到，不同的语境、不同的共情反馈、不同的顺序，会有不同的效果，从而让学员对如何做好绩效面谈有了更加直观和全面的认知。
 
【讲师简介】
陈镭
KPA 关键绩效事件模型 创 建 人
OKR 目标与关键成果法  国内原创 专家
精神分析咨询 师
澳大利亚 南昆士兰大学MBA
高级人力资源经理 证 （CHRO ）
历任（NASDQ:VCLK 、2342HK 、002889 ）多家上市公
司人力资源总监职位。
自 自2015  年开始，成功培训和咨询辅导了国内科技创业企
业、Saas  企业、大型传统企业等 几十 多家不同类型企业的
OKR  目标设置和实施工作。
擅长公司战略顶层设计、组织设计、绩效体系的建立和
设计、薪酬激励设计、高绩效团队的打造、OKR  的咨询和实
施等工作。
专业领域：
公司战略制定
组织发展设计
人力资源绩效、薪酬、激励咨询
建立OKR  目标与关键成果法体系
企业降本增效方案设计及落地执行
主讲课程：
《非业务部门绩效目标设定 ——KPA  绩效模型的运用》
《OKR  目标关键成果》
《全面绩效管理》
《战略解码与绩效落地》
《非人力资源经理的绩效管理》
出版著作：
《中国式绩效：突破绩效困境》 — 上海财经大学出版社0 2010  年出版
《绩效管理实操- - 从新手到高手》 — 中国铁道出版社4 2014  年出版
《R OKR  目标关键成果 法 ：盛行 于 硅谷创新公司的目标管理 方 法》 —- -
中国机械工业出版社7 2017  年出版
《R HR  达人教你绩效管理一本通》--- 中国铁道出版社7 2017  年出版
《R OKR  你 用 对 了 吗 》 — 中 国 机械 工业 出版 社9 2019  年
培训与咨询的部分企业:
中化集团
中国移动北京分公司
中国联通杭州分公司
中国电信甘肃分公司
中船重工
厦门港务控股集团
中信银行信用卡中心
南方航空
宁波交通投资集团
郑州易盛科技
上海 金融 期货 交易
阿里巴巴
京东方（A:000725 ；B:200725 ）
上汽通用
好未来集团 （NYSE：TAL ）
远东智慧能源（600869 ）
中原银行 （01216.HK ）
北控水务集团（HK 0392 ）
南京奥特佳新能源科技有限公
司（002239 ）
创业软件（300451 ）
东方嘉盛供应链集团（002889 ）
黑马营上海分会 （300688 ）
TalkingData （独角兽级）
洋码头（独角兽级）
返利网（独角兽级）
PwC  普华永道
惠击计算机技术公司 （NASDAQ:VCLK ）
京信通信系统有限公（2342.HK)
沁园集团( ( 联合利华) )
Emerson ( 艾默生)
明道
S BOSS  直聘
广州正佳集团
中纺亿联
武汉长城建设集团
长沙华时捷环保科技
北京嘉和美康
湖南晟通集团
山东宝文斯
上海环创物流（100346 ）
北京 康爱营养
武汉合力集团
上海凌仕医疗
新浪爱问普惠Umoer( 宇墨咨询) )
上海尚领医疗科技有限公司
苏州贝莱弗医疗技术有限公司
上海外高桥电力工程公司
上海和融投资集团
上海国安园林景观建设有限公司
张江（集团）孵化器管理中心
上海市烟草公司金山分公司
盛康医药集团等等