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研发绩效管理与激励机制实战沙盘演练(张翱翔)

参加对象:总经理/副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、骨干等,人力资源负责人、绩效管理负责人。

公开课编号 GKK10844
主讲老师 张翱翔
参加费用 5980元
课时安排 2天
近期开课时间 2020-12-11
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公开课大纲
课程背景 
谷歌的首席人才官拉斯洛.博克说:“多数组织采用的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程,不是为了改善绩效,而是为了管理而管理,员工恨他,经理也恨他,就连人力资源也恨他。”
——谷歌的首席人才官为什么这么说?谷歌是如何改善绩效管理的?都走过哪些弯路?给我们什么启发?
——它是如何对高值的研发人员以及科学家进行绩效考核的?它的绩效工具OKR是个什么鬼?
——华为是如何进行绩效管理,使“七万研发精英,引爆千亿市场”成为可能的?它的绩效工具PBC又是个什么鬼?
伟大的作家托尔斯泰说:幸福的家庭总是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。谷歌、华为的绩效管理上的本质是什么?成功的相同因素是什么?在研发管理的给我们什么样的启发?

培训特色
根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—反思”的螺旋,强调能力的提升和行为的改变,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩。

参加对象
总经理/副总、总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、骨干等,人力资源负责人、绩效管理负责人。

培训收益 
掌握绩效管理的作用和业界最佳绩效管理实践,重点解决如下问题:
1.      公司制定了以项目为导向的绩效管理制度,却造成研发人员挑肥拣瘦,研发难度大、周期长的工作没人做。
2.      尽管公司完成了很多项目,但新产品的成功率低,销售收入不高;
3.      仅仅把绩效管理当成调整工资、分配奖金的手段,既没有起到提高绩效、提升员工能力的作用,也没有起到激励员工的作用;
4.      对绩效管理的认知不正确,有些研发主管和员工甚至认为是公司在整他们、考他们;
5.      不适当的KPI和项目奖制度导致“各人自扫门前雪”,越考部门墙越重;
6.      将考核演变为“秋后算帐”,为了“考核“ 而考核,导致人员积极性下降;
7.      考核制度过于复杂,每次考核都“精疲力竭“;
8.      研发部门管理者既缺乏绩效管理意识,又缺乏绩效计划制定和绩效辅导及沟通的技能,不知道如何操作;
9.      部分下属工作积极性不高,没有压力,管理者不知如何传递压力给下属?如何激励下属?
10.   每到考核时都头疼,该给谁打D?如何跟打D的员工沟通,如何变痛苦为生产力?
 

课程大纲

第一章  为什么绩效主义毁了索尼
1.      案例分析:为何绩效主义毁了索尼?
1.1   到底是什么毁了索尼?别说你们公司没有!
1.2      中国式“KPI”的员工心理历程四个阶段
1.3      为什么谷歌CEO说多数组织采用的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程, 不是为了改善绩效,而是为了管理而管理,员工恨他,经理也恨他,就连人力资源也恨他
1.4      企业经营的3个命题
1.5      研发绩效管理的常见三大误区
2.      案例分析:百度事件——你认为人性中的恶是什么
2.1      为什么李彦宏说百度的KPI将百度的核心价值观挤压变形
2.2      为什么绩效主义成就了GOOGELE
 
第二章  谷歌的OKR
1.      案例分析:Google 为什么用OKR,什么是OKR?
2.      OKR的基本流程
3.      Intel绩效管理模式
4.      OKR的思想——项目管理的思想
5.      案例:制定自己人生的OKR
6.      OKR的运用和解析
7.      演练:制定自己人生的OKR
8.      案例:Google 研发员工OKR示例
9.      OKR的四大优点?
10.   OKR的考核周期
11.   OKR如何打分?
12.   个人/团队/公司OKR设定
13.   OKR成功的关键
14.   OKR的评分
15.   绩效公示
16.   OKR的关键:加薪升职与自我提升改善分开
17.   奖金额度的决定
 
第三章  华为的PBC
1.      华为如何制定年度研发绩效计划?
2.      华为绩效计划制定的流程是什么?
3.      华为绩效计划的6个步骤
4.      华为的PBC:一种将结果和过程相结合的绩效管理模式
4.1   PBC的目标:WIN(WHAT)
4.2    PBC的过程:EXECTIVE(HOW)
4.3    PBC的团队合作:TEAM(WHO)
4.4    PBC制订方法(案例+模板:某软件工程师、某项目经理的PBC模板)
4.5    PBC制订的流程图(模板)
4.6    案例:华为各类研发人员的绩效计划示例(模板)
4.6.1  研发副总的绩效计划
4.6.2  项目经理的绩效计划
4.6.3  技术高工的绩效计划
4.7  华为公司是如何对高层进行绩效评价
4.8  总结:华为PBC和Google绩效管理有哪些相同的地方
 
第四章  学谷歌还是学华为?绩效管理之殇
1.      绩效管理之殇  一:关注利益的分配而非创造价值
2.      绩效管理之殇  二:存量上用尽心思,增量上无暇顾及
3.      企业经营的三个命题;发展可以掩盖一切矛盾?
4.      企业是如何造成:能者走,庸者上,废者留
5.      绩效管理之殇  三:管理无能:把绩效考核当作管理无能的盾牌,试图通过一个工具来甄别下属的好坏,来掩盖自己管理无能的本质。
6.      改善而非控制!
7.      绩效管理的本质是什么?
8.      绩效管理之殇  四:过于强调负向激励,让所有人为不职业的人买单
9.      华为公司考评体系建立的基本假设
 
第五章  学谷歌还是学华为?研发绩效管理激励之道——如何更好地激励研发人员
1.      如何激励研发人员:使上下同欲者胜——案例探讨:升职加薪没拿到,在女朋友前夸下的海口怎么办?
2.      动机理论 赫茨伯格双因素理论  案例探讨:涨工资OR 发奖金?
3.      测试:激励你的因素是什么
4.      研发人员激励的方法和技巧
4.1  案例探讨:如何给员工设立挑战性的任务?
4.2  华为的加班文化是如何炼成的?
4.3  对于研发人员,工作简单了没有挑战性,工作太难了,又有畏难情绪,怎么办?
4.4  案例分享:在项目周期紧,新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的?
4.5  激励的“三心二意原则” 案例分享:如何留住技术大牛?谈?
5.      手把手教你如何做好绩效面谈:面对努力但绩效不佳的团队成员小华、和聪明但不肯付出的小龙该和谁打D?打完后需要进行一次绩效面谈,作为主管如何才能使成员心服口服,从而达成沟通目的?
5.1  如何进行绩效面谈?
5.2  绩效面谈的目的是什么?
5.3  评估者的焦虑是什么?
5.4  被评估者的焦虑是什么?
5.5  评估者的两个注意:营造氛围 驾驭沟通过程
5.6  经验分享:华为的绩效反馈流程三个阶段 准备阶段、面谈阶段、整理阶段
5.7  绩效面谈中常犯的8个错误
5.8  面谈过程中的6个法则
5.9  演练:如何进行绩效沟通,变“痛苦”为生产力?
5.10 案例分享:一个管理者的感言
5.11 如何进行批评与反馈?
5.12 为被批评者如何避免产生防卫情绪,从而改进工作绩效?
5.13 识别情绪与防卫
6.      绩效考评存在的主要误区
7.      角色扮演:绩效面谈模拟

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