流程绩效管理（王翔）

课程背景：
听过流程绩效管理吗？听过流程目标管理吗？听过组织绩效管理，听过人员绩效管理，难道流程也需要绩效管理吗？
答案是肯定的！组织绩效，必须经过流程这座桥梁才能落地到人员绩效。因为，组织中的人员虽然受纵向的职能管理，但其日常工作却是横向的、跨岗位、跨部门、跨职能的接力赛。如果没有横向的、基于流程的绩效管理，那么工作的产出何时到达终点——客户手中，就没有衡量标准。不仅时间没标准，而且质量没标准，成本也没标准。所以，纵向的基于部门的绩效管理是管理“人”的绩效，而横向的基于流程的绩效管理是管理“事”的绩效，两者缺一不可！只有纵横协同的绩效管理，才能管好企业的“人与事”。

基于流程的绩效管理，可以解决如下问题与悖论：
关注岗位交接口，管理接力棒交割，提升“事”效率；
解决客户是上帝，上帝见不到的悖论——横向的流程产出是指向客户的，如果流程是按客户需求岁设计，那么，只要员工面向流程就等价于面向客户。基于流程实施绩效管理，就等价于客户至上；
通过流程将战略目标按因果逻辑分解到各岗位，实现“人”与“事”的绩效统一，从而让人按流程绩效标准办事，最有效、最高效、最经济地实现战略。
 
本课程被全球500强80%的企业所广泛选用，是经38年全球企业验证有效的最优知识体系。

课程收益：
1.帮助企业实现组织绩效、流程绩效和岗位绩效的上下贯通，让组织绩效通则不痛。
2.让企业的战略落地到流程，让流程来实现战略
让企业的每个流程都以战略为导向，让每个岗位的行为都以流程绩效为导向，使个人绩效、部门绩效统一指向组织绩效目标

课程特色：
   上道重器——既悟通形而上的“道”，又掌握形而下的“器”
   按图索绩——掌握系列图表的制作，就能索取绩效
   实例——在GE、Motoroa等著名跨国公司长年运用，成效卓著
   互动——国际案例互动、企业实例互动，理性感性相结合，情境教学
 
课程大纲：
一、企业绩效纵览
组织绩效剖析
1、绩效是什么——绩效本源解析
2、绩效是考核出来的还是管理出来的？——过程管控与死后验尸
3、绩效管理的机制是什么？——自适应系统与自动控制
4、绩效如何能及时反馈？绩效反馈该如何设计？——操作性条件反射与反馈机制

绩效逻辑与流程绩效
1、组织或企业的绩效逻辑是怎样的？
2、组织的绩效如何与个人绩效逻辑上链接成为逻辑链条？
3、流程绩效、组织绩效、个人绩效的关系如何？
 
二、流程绩效详析
绩效指标链

1、如何链接三层绩效：组织层绩效、流程层绩效、岗位层绩效？
2、如何让流程来承担组织绩效？——组织绩效分解
3、如何让各个角色承担流程绩效？——流程绩效分解
4、如何形成绩效从组织到流程、流程到岗位的统一、一致、相互不冲突的绩效逻辑链条？

实战演练：
   企业战略攸关流程锁定——运用“评估矩阵”工具掌握企业关键流程甄选方法，并以企业为实例背景，甄选出企业战略攸关流程。
   识别潜在绩效指标——运用“流程概要图”与“绩效指标链”识别关键流程的绩效指标
 
三、流程绩效开发
绩效指标字典

1、流程绩效的维度如何确定？
2、流程绩效的指标如何设计？
3、流程绩效的指标的近期及远期目标Target & Goa如何确定？

绩效指标仪表盘

如何在纷繁而众多的流程指标中萃取流程关键绩效指标KPI作为绩效“仪表盘”，供流程绩效监控之用？

实战演练：
   绩效指征指标-绩效仪表盘选择——运用“评估矩阵”甄选出“流程绩效仪表盘”指标
   定义指征指标-仪表盘指标
——运用“流程绩效仪表盘”的“指标字典”工具对仪表板指标明确以便实施绩效监控。
 
四、流程绩效部署
目标与目的Goas & Targets

如何能让流程绩效“积跬步而致千里”地设定阶段目标与远期目标？

流程绩效管理

1、流程绩效测评与流程绩效管理的区别是什么？
2、如何建立有效的反馈机制以保证流程绩效测评能支持流程绩效管理？
3、流程绩效管理的内容与优先序

绩效指标的角色与责任

1、流程绩效指标对于部门的角色认定与责任划分
2、流程绩效指标在部门级向岗位的分解方法与路径是什么？如何分解？

实战演练：
   设定目标——运用“流程绩效仪表盘”的指标字典设定绩效仪表板目标以便实施流程绩效监控。
 
五、问答与互动
 
老师介绍：
王翔老师
  清华大学制造业总裁班特聘流程讲师
  中国政法大学商学院特聘MBA课程讲师及论文导师
  暨南大学EDP精品课程特聘讲师
  首度系统完整地将国际最佳流程方法论Rmmer-Brache Methodoogy引入中国，“398流程绩效方法论”研发及实践者，获国际顶级流程专家的高度评价。
  二十多年技术/市场/业务发展管理经历，加之从事IT企业系统开发、ERP实施、企业级IT系统营销、售前与售后技术服务、业务发展的现场与管理工作的丰富经验，为众多500强企业提供了基于绩效提升的流程改进与管理、领导组织变革咨询与培训。

职业履历：
教育背景：武汉理工大学工学学士(1986)/硕士(1993)，曾供职于中国软件与技术服务公司广东分公司、Orace、IBM、De、RBG、PRITCHETT等公司。 　　
1994年以Fjits项目驻在员身份为Paasoic华南工厂做MRPII项目实施工作。 　　
1996年加入甲骨文公司Orace任中国区华南区市场部经理。 　　
1999年在IBM从事Tivoi企业系统管理软件的售前、实施、售后管理工作。 　　
2004年加入戴尔公司De任软件业务发展经理 　　
2007年始，在美国Rmmer-BracheGrop咨询集团，后在其母公司PRITCHETT任中国区总经理兼首席顾问。其间，以其二十多年技术经理、市场部经理、业务发展经理等丰富的市场和管理经历，加之从事IT企业系统开发、ERP实施、企业级IT系统营销、售前与售后技术服务、业务发展的现场与管理工作的丰富经验，为众多500强企业提供了基于绩效提升的流程改进与管理、领导组织变革咨询与培训。

王翔老师与“398流程绩效方法论”
王翔注重对国际优秀的流程绩效理论的融通与整合，长期保持与国际流程教父Aa P. Brache 艾伦布拉奇先生的学术交流与项目合作，结合中国企业特色，开发出“398流程绩效方法论”，获国内外企业运用实践的检验。
398流程绩效方法论让企业的组织绩效与个人绩效通过流程纽带上下贯达，能使中国企业在当前多变的环境下保持绩效的增长。运用案例有：为德国某大型气动工具公司中国区实施营销流程优化，令其仅用9个月时间完成2007全年销售任务；为中国某大型移动通信公司城市分公司实施流程优化，令其合同采购流程执行周期从25天缩短为7天；为PHIIPS某OEM工厂实施生产流程优化，令其出货计划达成率提升12%，人均劳效提升13%；质量投诉率下降17%点。
在2006年将RBG流程管理体系引进中国以来，王翔老师先后为奥的斯、卡夫、甲骨文、霍尼韦尔、艾默生、百特等500强企业及中国移动、华润、大庆、美的、京东方、北京祥龙物流、北京金隅集团、北京印钞有限公司、北京热力集团、华都集团、首都开发集团、江苏华艺集团、明珠家具股份有限公司等国企、民企提供基于398方法论，围绕组织绩效提升的流程管理及变革管理咨询与培训服务。

授课风格：
王老师的授课结合中外企业实际案例，以及王老师丰富的管理经验和独特的文化理解，给学员切实的管理体会和领悟，启发学员多角度思考，并有效应用于实际的工作环境及实践中，提升学员的工作成效。
  逻辑严谨、抽丝剥笋
  语言生动、深入浅出
  注重体验、寓教于乐
  结果导向、支持实操

咨询项目经历（仅列出作为项目主持人的项目）：
  松下-万宝MRPII项目：参与该项目的业务调查、实施前测试、现地驻在支持。已结项。
  浙江百速鞋业有限公司流程优化项目：主持项目调研、流程水平评测、主持流程体系设计、核心流程优化、流程KPI指标设计，已结项。
  香港毅达建筑科技有限公司流程体系建设项目：主持该项目的访谈、调研、流程资产盘点、流程体系创建、流程建模、核心流程KPI设计、流程管理软件实施，已结项。
  中国移动肇庆公司管理体系与流程梳理项目：主持公司级流程资产盘点、流程体系创建、核心流程梳理工作，已结项。
  中国移动江门公司管理体系与流程梳理项目：主持公司级流程资产盘点、流程体系创建、核心流程梳理工作，已结项。
  中国移动珠海公司管理体系与流程梳理项目：参与管理体系外审辅导，主持知识管理流程体系前期设计，已结项。
  德国BeA公司气动工具中国区销售流程优化项目：参与中国区销售团队建设、主持销售管理体系与流程设计、销售管理流程KPI设计、销售流程实施辅导，已结项。
  深圳杰之洋玻璃有限公司流程管理项目：主持该项目的调研、访谈，主持公司级流程体系创立、流程资财盘点、流程建模、核心生产流程优化，已结项。
  中山市美好物业代理有限公司流程管理项目：主持项目调研、访谈，主持公司级流程体系创立、流程资产盘点、流程型企业文化建设、核心流程KPI设计，已结项。
  广州欧梵家具有限公司流程管理项目：主持公司级流程体系创立、流程资产盘点、核心流程KPI设计，已结项。
  广州骏和通信器材有限公司流程管理项目：主持项目调研、访谈，主持公司级流程体系创立、流程资产盘点、流程型企业文化建设、流程资产盘点、核心流程KPI设计，已结项。
  广州益德电热制品有限公司生产流程优化项目：主持生产工艺流程访谈、流程问题跟踪、流程优化设计、生产流程相关的工艺流程优化、工程设计优化，使其一次良品率提升60%，已结项。
  四川明珠家具股份有限公司流程绩效管理项目：主持基于集团发展战略的跨职能战略攸关流程梳理、优化及流程绩效指标设计与管理。提前结项。

部分服务客户：
教育培训机构：清华大学、中国政法大学、北京理工大学、北方工业大学、中智培训、北京经济干部管理学院、人民大学、北京交通大学、中国企业兼并重组研究中心、深圳杰成企业管理咨询有限公司、益策中国、名仕领袖学院、暨南大学、复旦大学、上海交大等

金融通信行业：四川移动（5期）中国联通广州分公司、天音通讯（3期）、中国联通青岛分公司

其他行业：美的微波炉公司、美的微波炉事业部、北京建工集团、北京金隅集团、大庆钻探工程公司、京东方北旭电子公司、华润集团无锡燃气公司、河北沧州运河区委、宝鸡第一建筑公司、上海奥中实业集团、深圳万蝶教育机构、北京祥龙物流公司、北京印钞公司、卡夫食品、北京首开集团、湖南天心实业、甲骨文、卡夫、奥的斯、霍尼韦尔、京东方、北京祥龙物流、北京建工集团、北京金隅集团、北京印钞厂、大庆油田、美的集团、、中国航天二院、、华润燃气有限公司、阀安格水处理系统（太仓）有限公司、纳铁福传动轴（重庆）有限公司、艾默生（2期）、华南印刷厂、华都集团、波鸿集团、中远集装箱运输有限公司、苏州金龙集团、侨鑫集团、周大福、长春一汽、成都掌上明珠、富士康（4期）等

部分客户评价：
   王老师传授的知识体系不仅系统性强、逻辑性强，而且实操性强。我们团队通过三天的学习，掌握了这套系统方法论。随后在王老师的指导下，我们在公司自主实施了基于集团战略攸关流程的流程绩效管理体系。通过流程绩效的桥梁将部门绩效、个人绩效与集团绩效挂钩，实现了上下贯通的组织、流程、个人三层一体的绩效管理。
——明珠家具股份有限公司 企业管理部 谢总
 
   通过王老师的《战略流程绩效管理》，有幸了解到世界流程管理的创始机构RBG与被誉为“泳道图之父”的拉姆勒博士，与以往学习的流程课程有所不同的是，这次感觉终于找到了这一知识体系的正宗本源。而且最重要的是，王老师又将流程绩效作为联通组织绩效与个人绩效的桥梁，将战略落实到流程，让流程去实现战略，这完全超越了流程管理本身。
——成都恩嘉依网络科技有限公司 总经理 张总
 
   以往我们已习惯在单一的战略管理、流程管理、绩效管理、岗位管理等独立的知识体系下去思考，而这些理论与方法在企业实际的运用中，反而引发了诸多困惑与问题。王老师的《战略流程绩效管理》让我终于从过往积累的大量纷杂的理论中跳了出来，以系统论的视角看到了一个全新的画面。在这个画面中，组织不再以片面的假设去看待身处的环境，战略不再浮空，流程不再被肢解，各部门不再聚焦本位和相互推诿，员工们不再专注而努力的做着非增值的工作。这套398流程方法论为上述企业里普遍存在的这些问题，提供了极具因果逻辑的解决路径，直达组织绩效目标的实现，带我们一同回归到了企业经营的原点。
——金士百纯生啤酒股份有限公司 总经办 杜主任
 
   当今企业均已意识到业务流程的重要性，但如何把业务流程、企业文化、组织架构、绩效指标等一系列重要的管理要素有机的串联在一起始终是一个令人头疼的课题。王老师运用自己丰富的业务流程知识和各行业广泛的咨询经验，辅助世界一流的流程梳理工具，给企业提供了有力的指导和支撑。使得流程绩效管理真正成为提高企业运营能力、减少各职能部门无效损耗、加强绩效含金量，进而提升管理者和员工满意度的不二法门！
——北京东方中科集成科技股份有限公司商务中心 侯总
 
   王老师的课程有别于国内诸多主流的管理课程，有其独特而系统的方法体系，全然给我们带来了耳目一新，豁然开朗的感受。他的国际视野不仅源自他在成功外企的职业经历，而是更多来自于他对西方管理咨询界几位实践派大师几十年来在咨询实践中验证有效的知识体系的深刻研究与领悟。感谢王老师让我们在短短2天的时间里，吸纳了沉淀多年的世界级管理智慧的精华。
——上海基石信息技术有限公司 总经理 陈总
 
   在全球风靡“转型”这一热点的今天，王老师的《战略流程绩效管理》为我们准确、简单而形象的定义了“转型”。那只“蝴蝶”和“To Be”给我们留下了深刻的烙印，这是我们在瞬息万变的生存环境中所必须要时刻持有的一种战略思维，令我们参悟了“转型”的真谛。
——太平鸟乐町时尚服饰有限公司 总经理 严总
 
   王老师在《战略流程绩效管理》课程中组织学员以小组形式现场实操一系列的练习与图表，这对于我们意义非凡。我们可以在全局的高度上，以系统的角度，明确分析各流程之间的关系，针对战略攸关流程设计出更为有效的绩效考核指标，对流程进行优化和再设计，消除组织架构中的空白地带，减少非增值环节，让各部门以流程为核心为组织绩效目标的达成做出贡献，而不是在部门职能划定的“筒仓”里徒劳地追求那些所谓的“局部最优”。
——金龙联合汽车工业（苏州）有限公司 流程与IT总监 缪总