流程绩效管理-化公司级战略绩效为岗位绩效（王翔）

学习目标：
1. 帮助企业实现组织绩效、流程绩效和岗位绩效的上下贯通，让组织绩效通则不痛；
2. 让企业的战略落地到流程，让流程来实现战略；
3. 让企业的每个流程都以战略为导向，让每个岗位的行为都以流程绩效为导向，使个人绩效、部门绩效统一指向组织绩效目标。
 
课程背景
听过流程绩效管理吗？听过流程目标管理吗？听过组织绩效管理，听过人员绩效管理，难道流程也需要绩效管理吗？
答案是肯定的！组织绩效，必须经过流程这座桥梁才能落地到人员绩效。因为，组织中的人员虽然受纵向的职能管理，但其日常工作却是横向的、跨岗位、跨部门、跨职能的接力赛。如果没有横向的、基于流程的绩效管理，那么工作的产出何时到达终点——客户手中，就没有衡量标准。不仅时间没标准，而且质量没标准，成本也没标准。所以，纵向的基于部门的绩效管理是管理“人”的绩效，而横向的基于流程的绩效管理是管理“事”的绩效，两者缺一不可！只有纵横协同的绩效管理，才能管好企业的“人与事”。

基于流程的绩效管理，可以解决如下问题与悖论：
 关注岗位交接口，管理接力棒交割，提升“事”效率
 解决客户是上帝，上帝见不到的悖论——横向的流程产出是指向客户的，如果流程是按客户需求而设计，那么，只要员工面向流程就等价于面向客户。基于流程实施绩效管理，就等价于客户至上
 通过流程将战略目标按因果逻辑分解到各岗位，实现“人”与“事”的绩效统一，从而让人按流程绩效标准办事，最有效、最高效、最经济地实现战略
本课程被全球500强80%的企业所广泛选用，是经38年全球企业验证有效的最优知识体系。

课纲简介：
1．企业传统绩效与流程绩效模式简介和对比
1.1组织绩效剖析
1.1.1. 绩效是什么—绩效本源解析
1.1.2. 绩效是考核出来的还是管理出来的？—过程管控与死后验尸
1.1.3. 绩效管理的机制是什么？—自适应系统与自动控制
1.1.4. 绩效如何能及时反馈？绩效反馈该如何设计?—操作性条件反射与反馈机制

1.2. 绩效逻辑与流程绩效
1.2.1. 组织或企业的绩效逻辑是怎样的？
1.2.2. 组织的绩效如何与个人绩效逻辑上链接成为逻辑链条？
1.2.3. 流程绩效、组织绩效、个人绩效的关系如何？

2. 流程绩效详析
2.1. 如何链接三层绩效：组织层绩效、流程层绩效、岗位层绩效？
2.2. 如何让流程来承担组织绩效？——组织绩效分解
2.3. 如何让各个角色承担流程绩效？—— 流程绩效分解
2.4. 如何形成绩效从组织到流程、流程到岗位的统一、一致、相互不冲突的绩效逻辑链条？
2.5. 实战演练：
2.5.1. 企业战略攸关流程锁定 
 运用“评估矩阵”工具掌握企业关键流程甄选方法，并以企业为实例背景，甄选出企业战略攸关流程。
2.5.2. 识别潜在绩效指标 
用“流程概要图”与“绩效指标链”识别关键流程的绩效指标

3. 流程绩效开发
3.1. 绩效指标辞典
3.1.1. 流程绩效的维度如何确定？
3.1.2. 流程绩效的指标如何设计？
3.1.3. 流程绩效的指标的近期及远期目标Target & Goa如何确定？

3.2. 绩效指标仪表盘


3.3.如何在纷繁而众多的流程指标中萃取流程关键绩效指标KPI作为绩效“仪表盘”，供流程绩效监控之用？

3.4. 实战演练：
3.4.1. 绩效指征指标-绩效仪表盘选择
运用“评估矩阵”甄选出“流程绩效仪表盘”指标
3.4.2. 定义指征指标-仪表盘指标
运用“流程绩效仪表盘”的“指标辞典”工具对仪表板指标明确以便实施绩效监控。

4. 流程绩效部署
4.1. 流程绩效目标与目的Goas & Targets

4.1.1. 如何能让流程绩效“积跬步而致千里”地设定阶段目标与远期目标？
4.1.2. 流程绩效管理

 流程绩效测评与流程绩效管理的区别是什么？
 如何建立有效的反馈机制以保证流程绩效测评能支持流程绩效管理？
 流程绩效管理的内容与优先序

4.2. 绩效指标的角色与责任

4.2.1. 流程绩效指标对于部门的角色认定与责任划分    
4.2.2. 流程绩效指标在部门级向岗位的分解方法与路径是什么？如何分解？

4.3. 实战演练：设定目标－运用“流程绩效仪表盘”的指标辞典设定绩效仪表板目标以便实施流程绩效监控。

 王翔    
国际流程咨询专家、《流程圣经－管理组织空白地带》首席翻译专家
[流程绩效] 项目核心专家
 
实战经验
历任Orace、IBM、De等多家跨国公司技术经理、市场部经理、业务发展经理、PRITCHETT中国区总经理兼首席顾问；
为国内多家企业，如太平鸟、纯生啤酒、中国移动、万科等实施流程绩效的落地咨询和顾问工作，为企业解决公司战略不能落地到部门和岗位可执行绩效的痛点问题。