生产计划与物料控制（PMC）（雷卫旭）

培训目标：
1.建立制定完善的生产与物控运作体系； 
2.预测及制定合理的短、中、长期销售计划 ；
3.对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制；
4.生产前期做好完整的生产排程和周生产计划；
5.配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料；
6.对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调；

前    言：
    生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。

《生产计划与物料控制（PMC）》 主讲：雷先生（10月31日）

    第一章  销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理
    生产计划角色和定位—订单总导演／总指挥
    生产计划制度和流程决定公司盈利成败
    销售计划/生产计划/物料计划架构/职能分工
    中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
    美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
    东莞诺基亚公司销售计划/生产计划/物料计划组织架构 
    生产计划/物料控制五大职能—欠料分析跟进/备料功能/呆料预防处理
    怎样建立/完善计划体系——级主生产计划/二级生产计划
    年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行
    滚动月度计划产供销平衡会议制度
    华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程
    华为滚动月度计划产供销平衡会议制度实例分析
    做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能
    一级主生产计划制订和执行流程—APS系统
    二级主生产计划制订和执行流程
    主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能
    销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
    准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则
    一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程实例分析
    有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施—中山某有限公司

第二章  一级主生产计划/二级生产计划进度控制—order delivery management
    缩短产品周期流程—lead time reduction
    西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
    某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
    月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
    中国某着名公司月度主排产计划负荷分析十三依据
    中国某着名公司三天生产计划负荷分析九依据
    月/周生产计划要点、内容及编制演练
    月/周生产计划排程表制定与执行重点演练—上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练
    分析产能负荷七要素方面—人力负荷/机器负荷
    广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
    产能负荷分析表实例—广州某汽车配件公司
    生产进度监控三个阶段—事前/事中/事后—信息化在生产管理中运用
    如何统计分析生产数据—MIS系统
    通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度—东莞某公司MES系统
    现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析—事中管理
    协调沟通处理生产异常问题—八条改善措施（NCR goods management）
    产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
    飞利浦(上海)各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析
            ——生产绩效管理
    中国某公司生产能力效率表/综合效率分析—生产绩效管理

第三章  物流计划流程管理
    物流计划流程七步骤—某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
    产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
    扦单、急单、补单/加单/生产计划紧急物料计划流程解析
    上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
    北京某公司Normal Order/CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
    三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析
    供货商交期管制十大之道—lead time reduction
    采购物料交期跟催监控三张表格/工具
    伟创力（美资）在采购物料欠料分析跟进表实例分析
    某世界五百强企业采购物料预防欠料表案例/
    中国某企业采购备料齐套表实例分析
    某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨—捷普科技
    物料短缺八大原因和七种预防对策
    物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程
    美的物料收/发/补/退/借/换/还控制流程
    物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程—帐物一致
 尾声  当头棒喝—捅破窗纸
    学习/兴奋一天,回到公司后—结合公司实际情况-
    通过学员成果发表—体会分享/经验回顾/讲师点评
    实践/活用所学五步骤
                                    
雷先生 

一、讲师经历
    香港理工大学MBA，香港生产力促进局特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师。2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问。曽任某大型日港合资企业副总经理，拥有二十五年的生产/物料采购管理经验，讲授经验非常丰富，讲授/辅导过9478家中外企业(至2012底)、融集欧美、中、港、台多家企业经验之精华。并由北京大学出版《如何做好生产/物料采购计划控制》系列图书，特别是2007/2008/2009年间辅导美的集团/富士康供应链管理项目，讲解深入浅出或浅入深出，不仅案例丰富，且提供多种实用的解决问题之工具及技巧。至今有八万七仟以上人次接受专业课程训练，务实作风深受厂家好评如潮。
二、培训风格
    “60/40”时间原则(讲师60%，学员40%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成，少讲理论多讲实践经验，不是纯粹填鸭灌输，也不是研究客观案例，而是让学员体验执行过程，关注现实事例。
三、服务的部分客户
    中国移动、中石油、中海油、中石化、中国联通、通用电气（GE）、深圳华为、美的空调、联想、南方电网、长江三峡电站、大唐电信、云南红河集团、株州南车时代、中航集团、哈气集团、东方电气集团、东方电机、西门子机车、上海松下半导体、索尼、三星电子、LG、飞利浦、中兴通讯、艾默生、UT斯达康、可口可乐、百事可乐、农夫山泉、蒙牛、河南思念食品、成都丰田、华晨宝马、一汽大众、广州本田、东风本田、 北京奔驰、富士康集团、康佳集团、西安杨森制药、石家庄制药、香港长实集团、珠江啤酒、步步高电子、格力空调、康佳集团、美赞臣、方正科技、青岛海尔、三菱电机，立白，RECKITT(滴露). 恒安纸业（心相印）等。