生产管理
研发质量管理(张翱翔)
参加对象:项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干、PQA或流程优化人员、跨部门负责人(市场、采购、制造)等。培训收益:
质量是企业取胜的关键,那么如何在产品开发过程中构建产品质量,一次性把事情做对?
本课程没有华而不实的夸夸其谈,而是结合老师在优秀企业华为公司的最佳实践,讲解如何在产品开发过程中保证产品质量,如何做好技术评审。课程主要受益如下:
- 华为公司电信设备的稳定性是8个9,终端产品手机的维修率业界最低,他们是如何做到的?给我们什么启发?
- 客户一投诉板子就打到研发上,对还是不对?
- “重视”实体交付质量,忽视文档质量?
- 依赖后端质量检验,忽视前端质量引导?
- 质量通常只是一句口号,不知该如何落实?
- 技术评审流于形式,提出来的都是鸡毛蒜皮的问题,真正的问题提不出来;
- 技术评审的效度不高,问题总是在最后发现,然后不断的返工,形成恶性循环;
- 跨部门成员认为到项目中是帮忙的,不能有效的推动解决问题;
- 评审材料会前不看,会中提不出有效的问题;
- Checklist有效性不够,业界最佳实践是怎样的?
那么业界优秀公司的最佳实践是什么?华为公司是如何从一个质量问题频发的普通小企业到电信稳定性8个9,手机产品故障率最低的?华为公司的“测试驱动研发“是怎么回事?是如何通过倒逼的方式让研发人员在设计中构建质量?他们是如何做技术评审的?给公司什么样的启发?
培训特色
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实用性:课程中大量新产品开发流程、项目管理模板、评审检查单演示,课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法,同时可以提高运用所学的效率。
参加对象
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课程大纲
一、研发质量与研发流程概述
以顾问老师的实际经验分享:华为公司是如何从一个质量问题频发的小企业到电信稳定性8个9,手机产品故障率最低的? 给我们什么启发?
- H公司是如何在产品开发过程中构建产品质量的
- H公司产品开发流程最佳实践含PocketCard,阶段流程,子流程,模板(示例)
- 产品开发流程和项目管理的有机结合
- H公司保证产品质量的6种武器:过程规范、经验固化、知识共享、评审要素、DFX推动……
- 质量管理基本活动(质量策划、质量保证、质量控制、质量改进)
- H公司产品开发的核心思想:过程决定质量、跨部门协同、一次性将事情做正
- 产品开发和质量的组织保证
- 为何跨部门沟通困难
- 产品开发项目组构成及其职责
- 项目经理职责及任职要求
- 如何让来自不同部门的成员同心同力(案例分享)
- 如何让职能部门真正的支持项目组工作(案例分享
- 研发质量管理中常见的误区
- 责任主体错位(仅仅作为研发和质量的责任)
- 缺少全流程质量概念
- 技术评审流于形式
- 质量与进度的平衡
- ……
二、如何高效正确地组织技术评审:一次性把事情做对
在咨询中发现企业技术评审的有效性很低,评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……评审往往流于形式,那么该如何进行技术评审?
- 企业在评审操作中常见的问题
- PQA角色不清晰
- 评审流于形式
- 问题修改后跟踪不力
- 准备不充分
- 评审会议过长
- 变成“过”与“不过”的门槛概念
- 四级评审体系(技术评审TR、项目评审、同行评审PR,自检)
- 技术评审关注点
- 同行评审关注
- 业务评审(DCP)
- 技术评审(TR)
- TR的目的、原则
- TR评审流程(主要活动、输入、输出)
- 各个角色在评审中的定义和职责(SE、PM、PQA、技术专家、……)
- 各TR点的评审要素是如何相互支撑的(产品级、模块级、职能领域、……)
- TR的三个结论
- 评审专家管理方法:如何避免技术专家出工不出力
- 谁决定TR是否通过?决策团队、项目经理、PQA、还是技术专家?
- 如何避免技术评审流于形式?(任职资格、计划确定、评审标准、……)同行评审(PR)
-
- 同行评审频率
- 正规检视
- 质量文化与同行评审
- 案例研讨:某公司具体4级技术评审体系介绍
- 技术评审的职责:1) PQA 2)项目经理 3)SE 4)跨部门成员
- PQA的四种角色是什么?
三、过程保证质量之一:产品概念阶段——通过包需求和产品概念的生成和有效的评审保证质量
需求不明确就开始做开发?后面边做边改?有效需求不足?不知如何生成产品概念?包需求和产品概念评审流于形式?
此外,升级型项目在此阶段的质量管控重点是什么?和全新项目有和区别?
- 质量的第一步:产品任务书
- 初步需求的载体
- 谁来制定项目目标
- 如何制定项目任务书
- H公司项目任务书模板及示
- 质量关键活动--如何进行有效的产品包需求分析
- 客户需求、市场需求、包需求和设计需求在产品开发中如何转换
- 技术评审节点设计的内在逻辑—需求的演化
- 谁来整合形成产品包需求;谁来组织需求分析会;谁参与?需要什么资格?
- 产品包需求模板及示例
- 案例分
- 质量关键业务活动-质量计划
- 谁来制定?
- 如何制定
- 包需求和概念评审
- 案例分享:苹果公司是如何开技术评审会的,给我们什么启发
- 我司如何改善
- 需求和概念评审的checklist 分
- 反思:贵司产品开发概念阶段需要进行哪些改善
四、过程保证质量之二:计划阶段——通过科学总体设计和概要设计及有效的技术评审保证质量
升级型项目在这个阶段的质量管控要点是什么?是否需要像全新产品一样?不写文档就开始进行设计?总体设计和产品概要设计流于形式?
- 产品开发的系统工程:如何有效的进行总体设计评审
- 从产品需求到设计规格,谁来完成?常见5大问题
- 如何进行总体设计评审?如何避免评审走形式
- 设计规格书模板及示例
- 谁来参加?如何进行概要设计评审
- 谁来组织概要设计
- 谁参与?资格要求
- 何保证概要设计评审的有效性
- 升级型项目在此阶段的质量管控要点
- 研讨:计划阶段贵司的改进点及如何改进
五、过程保证质量之三:开发阶段——通过科学的详细设计和功能样机设计以及评审来保证质量
产品到了开发阶段,需求变更频繁,研发疲于奔命,其它部门“帮忙”心态,工作难于推动,评审流于形式,很多问题直到样机才被发现?那么科学的做法是什么?如何做好风险管理?
- 如何进行详细设计评审
- 如何组织详细设计评审
- 如何避免详细设计评审流于形式?
- 谁来组织?谁来参加?
- 详细评审的checklist如何形成
- 如何组织功能样机评审
- 如何避免功能样机评审流于形式?
- 谁来组织?谁来参加?
- 功能样机评审的checklist如何形成
- 如何做好 单元测试、联调测试及系统集成测试
- 渐增测试模型
- 如何做好单元测试(策略、计划、用例、方法等)
- 如何做好联调测试(策略、计划、用例、方法等)
- 如何做好系统测试(策略、计划、用例、方法等)
- 案例分
- 需求变更管理
- 如何减少需求变更
- 变更管理流程--分级处理(示例)
- 变更管理组织(示例)
- 案例分
- 风险管理
- 风险管理四部曲
- 风险识别:在何时识别?仅仅在启动阶段识别吗?
- 举例:某企业各类风险检查单
- 风险分析:如何分析风险发生的可能性?如何分析风险带来的损失?
- 什么是风险的应急预案,为什么要制订风险的应急预案?
- 风险监控:风险的排序在项目过程中会变化吗?
- 演示:风险跟踪单
- 风险管理的实践与经验
- 案例分析:某项目风险分析与评估、老师点
- 升级型项目在这个阶段的质量管理要点
- 开发阶段贵司的改进点及如何改进
六、过程保证质量之四:验证阶段和发布阶段——通过科学的试产和评审保证质量
产品进入试产阶段,有很多公司分小试和中试。那么小试和中试的目的是什么?是否所有的产品都要经过小试和中试?其评审的要点在于什么?小试和中试的目的有什么不同?如果这个时候发现重大问题怎么办?如何避免转产后问题不断?
- 是否所有的产品分小试和中试?
- 如何组织小试技术评审
- 如何避免小试评审流于形式?
- 谁来组织?谁来参加?
- 如何避免变成研发和生产的“过于不过”门槛?
- 小试评审的checklist如何形成?(示例
- 如何进行中试技术评审
- 如何避免中试评审流于形式?
- 谁来组织?谁来参加?
- 中试评审的checklist如何形成?(示例
- β测试和认证测试应该放在小试阶段还是中试阶段?
- 如何做好项目总结,固化经验教训、避免犯同样错误(案例分享)
- 验证和发布阶段的贵司改进点和如何完善?
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