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《研发多项目管理》公开课(刘铭)

参加对象:研发副总、技术总监、研发总监、跨部门负责人、研发骨干、项目管理部成员、QA或流程优化人员、产品经理、项目经理及后备培养对象等

公开课编号 GKK1981
主讲老师 刘铭
参加费用 3200元
课时安排 2天
近期开课时间 2012-12-25
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公开课大纲
  1. 解决的关键问题
在产品开发过程中,企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题,希望通过《研发多项目管理》公开课  (由著名企业内训讲师刘铭亲自授课),为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。
  • 正常情况需要6个月完成的项目,如果一定要在3个月内完成,该怎么办?(不少于10种方式)
  • 项目计划也做了,但计划不如变化快。怎样才能够让项目计划更加准确?
  • 项目经理、项目管理员如何才能够有效协同来自于不同专业领域的项目组成员?
  • 项目经理、项目管理员很多都是从技术岗位转为管理岗位的。到底项目经理应具备怎样的意识和管理职责?
  • 公司ISO9000、TS16949等都定义了产品开发的流程,但是实际操作起来效果不尽如人意。似乎照着做了,但觉得项目还是不可控,进度总是延误,该怎么办?
  • 需求总是变来变去,我们也改来改去,进度一推再推,什么时候才能结束啊?
  • 每次了解项目的进展,得到的答复都是“差不多了,快了”,但总是有做不完的事。到底是怎么回事?项目状况到底如何,谁也不清楚?
  • 同时负责多个项目,如何界定项目优先级,以确保有限资源的分配?
  • 大项目包括多个小项目,如何协同这些小项目之间的关系,以确保大项目目标?
  • 缺乏市场意识,导致研发/技术人员关注技术甚过关心客户与市场的想法,以为成功的产品开发就是技术好的产品;
  • 项目管理员和项目经理到底该怎么协同?感觉项目管理员就是一个跟催进度、沟通协调的事物性角色,很没有成就感?
  • 一说到项目管理,谁都知道要用WBS。但问题就在于现实工作觉得WBS很难用,所以没人用。到底研发项目的WBS应该如何建立?
  • 风险管理的概念我都清楚,但研发常见的风险有哪些?应对措施有哪些?在项目过程中应如何操作风险管理?
  • 每次进度延误了,项目组都说是“客户需求又变了”,这到底是托词还是真相?如何才能够减少需求问题带来的项目进度延误?
  • 项目经理、项目管理员该如何管理那些技术“牛人”?管理那些非研发部门的项目参与者?
  • 企业与学员收益
  • 获得理念提升:
  • 项目管理平衡理念:项目干系人期望之间、QCTS、人过程技术之间九大要素的平衡
  • 系统化的项目管理意识:目标导向、计划现行、过程监控、团队运作、质量意识、风险意识
  • 澄清概念,给力实践
  • 掌握一套产品开发项目从目标制定、启动、计划、控制到项目收尾的完整流程和工具
  • 计划制定的五步曲
  • 控制的十大手段
  • 有效技术评审诀窍
  • 研发项目常见风险及应对措施
  • 提高项目计划合理性的方法
  • 支撑组织
  • 产品开发团队构成、职责分工、运作方式
  • 研发项目经理角色与职责、基本素质模型
  • 产品开发中,项目团队与高层、技术专家、职能部门经理之间关系
  • 课程重点内容
  • 理解研发项目管理的平衡思想
  • 基于研发项目启动、计划、控制与收尾
  • 研发项目评审
  • 研发项目估计
  • 研发项目风险管理
  • 课程成果
  • 培训教材印刷版
  • 项目管理模版:项目计划、控制表格、需求评审要素、概要设计评审要素、转试产评审要素、转量产平衡要素、业务计划书、需求规格说明书等
  • 课间使用的案例分析成果
  • 如何确保针对性和实操性
通过三种方式,提高课程的实际操作性,确保学员能够学以致用。
  • 案例教学[1]企业自己的案例和其他企业案例结合:
  • 讲师准备的实际研发案例;
  • 课堂上学员在讲师指导下识别自己的产品作为课堂案例;
  • 讲师30余家产品型企业的咨询实践,为课程提供了信手拈来的课程案例分享。
  • 上述案例,将在课程中根据内容适时引入,有学员分组讨论,讲师给予精评。
  • 工具方法实操:
  • 产品开发流程梳理
  • 项目计划工具(WBS、计划模版)
  • 里程碑、汇报机制、技术评审、宽带估计法、三点估计法等等工具
  • 以学员识别的产品开发项目为基础,以学习小组方式实际演练,体会上述工具在市场需求分析、产品规划中的运用,讲师点评。
  • 2天多达10余次学员演练和讨论
  • 讲师背景:讲师17年研发企业的研发实践和产品管理经理,能深刻体会研发工作特点和研发人员特质,能使学员产生共鸣,而不是隔靴搔痒。
  • 课程设计框架和主要观点
  • 研发项目是目标导向与逆向思维,明确合理的目标是确保项目成功的基本要求。
  • 过程质量决定了产品质量,因此产品开发流程和研发项目过程是确保产品成果的保障,是系统化的创造过程。避免陷入“没有时间一次把事情做正确,却有时间不断返工”的泥潭。
  • 全员研发是企业应有所为,研发工作不仅是研发部的研发,而是研发、市场、销售、生产、采购、品质、客服等多个部门的协同。
  • 研发项目管理是系统思考,是平衡之道,是在项目干系人期望、QCTS、人/过程/技术/工具等各要素之间的合理平衡。

  1. 建议参课学员
  2. 希望建立项目型研发组织的企业高层管理者(研发副总、技术总监、研发总监等)
  3. 产品经理、项目经理及其后备培养对象
  4. 研发骨干人员
  5. 项目管理部(PMO)成员
  6. QA或流程优化人员
  7. 跨部门负责人(市场、采购、制造)及骨干成员
 
  1. 详细课程大纲
课堂教学场景:
研发总监:张总
项目经理:小王
项目:A产品开发,即A项目
  • 开启“破冰”之旅,深度理解管理,实现角色转换(1H)
  • 建立培训学习小组,开启融冰之旅
  • 识别学员演练项目,以便后续学以致用
  • 了解学员对研发项目管理的基本认识,提高针对性
  • 对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整
  • 讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础
  • 理解研发、项目、管理三个词汇,了解学员对管理、项目、研发的基本认识,自然导出本课程主要讲解内容
  • 往往“技术优则仕”的项目经理该如何实现角色转换?
  • 识别研发项目管理过程中的管理难题
  • 为什么研发项目总是延迟
  • 为什么需求总是在变化
  • 为什么计划不如变化快
  • 为什么研发过程中总是解决不完的突发事件
  • 学员演练:——组建项目团队,识别后续演练用项目
  • 目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组
  • 各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用
  • 为上述项目界定项目范围/需求,讲师评述项目目标和需求的界定
  • 了解学员关于本课程的关注点
  • 理解研发项目管理的平衡思想(1H)
  • 通过提问讲述项目管理基本概念,达成共识,消除误区
  • 体会项目管理的平衡管理理念
  • 什么是项目,研发项目基本特征
  • 场景1当张总将小王叫到办公室,交给其A项目,两人如何开始关于A项目的第一场对话?
  • 什么叫项目管理
  • 项目管理的精髓——平衡,如何平衡?
  • 三个三角形,9个纬度
  • 项目干系人:客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
  • 质量、时间、成本、范围之间的平衡。
  • 人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
  • 场景2经专家初步估计A项目需6个月完成,张总迫于客户压力,要求小王在3个月内完成此项目,小王该怎么办?
  • 讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成(缩短开发时间)的手段,至少10种以上。
  • 针对每种手段,讲师讲解其优点、缺点、适用场合等,提高学员应对该类问题的能力。
  • 案例分析:Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目,保证5.17产品能够交付?
  • 场景3张总和小王就A项目目标进行讨论,达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。
  • 结构化的开发流程是项目管理成功的基础(1.5Hs)
  • 理解产品开发流程与项目管理之关系
  • 通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值
  • 了解产品开发流程主要阶段,为项目计划与控制奠定基础
  • 为什么把产品开发流程结构化
  • 产品开发如何结构化、如何分层次(阶段、步骤、活动、任务)
  • 产品开发的阶段划分、举例
  • 产品开发流程的文件体系
  • 产品开发流程结构化的几个常见问题
  • 产品开发流程结构化容易陷入的两个极端
  • 场景4小王告诉张总,我们(研发部)的任务就是完成样机,后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作,我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法?
  • 产品开发流程与项目管理的关系
  • 项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
  • 如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪
  • 学员演练:通过阅读材料,让学员身临其境,感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状,反思自己(企业)的行为,并提出解决思路。
  • 系统化的项目管理全过程(5.5Hs)
  • 掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程
  • 掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法
  • 关键工具与模板:项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标
  • 项目管理过程组(启动、计划、实施、控制、收尾)
  • 启动子过程:明确项目目标,正式地开始项目
  • 计划子过程:界定和分解项目目标,及产生行动方案(注意:不是技术解决方案)
  • 控制子过程:清楚地界定项目所处状态,和计划进行比较;如有偏差,采取纠正措施
  • 收尾子过程:有序而正式的收尾,实现个人/项目能力向组织能力的转化
  • 项目过程与产品开发流程之间的关系
  • 启动过程
  • 什么是有效的项目目标,遵循SMART原则
  • 什么才是合理的目标——有挑战性的目标
  • 案例:以某公司为例,说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
  • 举例:项目任务书(系统产品:项目型、产品型)
  • 选择合适的产品开发流程——生命周期模型
  • 建立项目团队,明确项目成员职责
  • 项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录
  • 项目开工会
  • 场景5张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外,还需要做什么?
  • 计划过程
  • 为什么要制定计划
  • 计划制定的原则
  • 项目计划vs. 项目进度计划
  • 进度计划制定的过程
  • 第一步:活动定义(WBS)
  • 第二步:活动排序(PERT)
  • 第三步:活动工期估计(宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等)
  • 第四步:制定进度计划
  • 第五步:进度计划控制
  • 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题,一个原则
  • 场景6小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划,大家七嘴八舌说了很多,也尝试着用WBS来分解项目活动。
  • 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表
  • 目的:掌握项目分解的方法,体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用
  • 任务时间的估计和计算
  • 对高度不确定性任务时间的估算
  • PERT、关键路径和GANNT
  • 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
  • 场景7初步项目计划制定完成后,小王发现项目进度远落后于进度目标,他该怎么?
  • 项目计划如何分层:客户、高层、项目经理、项目团队成员
  • 举例:MS Project进度计划
  • 举例:某金融安全产品的完整项目计划
  • 控制过程
  • 场景8张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展,小王会如何汇报?
  • 为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?
  • 计划的分层实施与分层控制
  • 控制过程——会议加报告,用数据说话,准确了解项目的状态
  • 如何表示项目状态——项目参数
  • 控制理论:控制图
  • 控制手段介绍
  • 里程碑管理
  • 案例分析:查德威克为何失败?如果您也要游这个海峡,您会怎么做?
  • 里程碑的特点
  • 如何设置里程碑
  • 如何应用里程碑进行压力与动力管理
  • 项目报告
  • 周/双周报
  • 月度报告
  • 阶段报告
  • 里程碑报告
  • QA质量周报:客观反映项目过程质量与工作产品质量
  • 度量数据:定量项目控制
  • 变更控制:偏差申请、变更跟踪
  • 项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?
  • 项目参数测评:举例说明进度偏差参数的测评方法,其它参数类推
  • 决策评审与例外管理
  • 挣值管理
  • 问题分析工具
  • 收尾过程
  • 项目正常关闭
  • 项目非正常关闭
  • 举例:经验教训总结
  • 学员演练:项目总结报告
  • 研发项目的成功是团队运作的必然结果(1H)
  • 了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
  • 掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
  • 体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责
  • 项目的组织形式
  • 职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
  • 项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
  • 矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
  • 企业研发组织的分层分级(决策层、管理层、执行层、资源支持层)
  • 如何组建产品开发团队
  • IPD之PDT团队介绍
  • 项目经理的角色和职责
  • 项目核心组成员的角色和职责
  • 项目外围组成员的角色和职责
  • 职能部门经理在产品开发中的角色和职责
  • 引导者的角色和职责
  • 研发项目经理应具备的技能
  • 研发项目经理的素质特征和性格特征
  • 项目经理如何培养所需要的能力
  • 学员演练:伊莱克斯的案例,IBM的案例
  • 学员演练:如何解决企业面临的沟通不畅问题
  • 研发项目风险管理(1H)
  • 建立对研发风险的正确认识
  • 了解风险管理的实践过程
  • 通过大量案例,掌握风险应对方法
  • 风险管理的意义与过程
  • 风险类型
  • 风险性质
  • 风险优先级
  • 风险管理的步骤
  • 风险识别
  • 风险分析
  • 风险相应措施
  • 风险监控
  • 风险跟踪矩阵
  • 风险管理的实践与经验
  • 学员演练:中石化某加油计费项目风险分析
  • 学员演练:某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术,该如何规避这种风险
  • 学员演练:客户对产品认识不清,无法清晰界定产品需求,该怎么办?
  • 项目组合与多项目管理(2H)
  • 何谓组合项目
  • 何谓多项目管理、项目群
  • 组合管理、多项目管理、单项目管理的区别与联系
  • 组合项目、多项目管理所面临的问题
  • 组合项目、多项目面临的独特挑战
  • 多项目管理所需技能
  • 多项目管理与文化障碍
  • 项目选择方法及模型
  • 项目组合的选择
  • 多项目管理与组织战略
  • 常见项目组合类型
  • 建立多项目优先级评估准则
  • 及项目优先级监控
  • 项目干系人概念及其对多项目管理的意义
  • 组合项目、多项目沟通管理
  • 多项目管理与组织结构
  • 产品经理在项目组合中的职责与工作方式
  • 公司高管层在多项目管理中的职责与工作方式
  • 职能部门经理在多项目管理中的职责与工作方式
  • 项目组合管理者的关键工作:制定与持续优化业务计划书
  • 多项目的项目经理的关键工作:管道管理、集成项目计划
  • 多项目的项目经理日常工作事务管理五个技巧
  • 项目管理办公室在多项目管理中的职责与工作方式
 
讲师介绍
  • 刘铭:产品创新与研发管理实战专家(IPD-CMMI)
  • 资深咨询顾问、研发管理专业讲师、研发管理实战派讲师
  • 清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士
  • 国内最早一批(2001年)美国项目管理协会认证专家PMP
  • IBM(ISC、ISD)工作经验,与华为深度合作项目
  • 17年产品开发、产品管理经验
  • 7年研发管理咨询与培训经验
  • 讲师背景
10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验,先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位,主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发,具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。
7年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中,曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。

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