学华为如何确定前进的方向、节奏和路径

【战略管理班】学华为如何确定前进的方向、节奏和路径

中国企业在战略制定和执行的过程中，往往面临如下挑战：

1、战略制定：缺乏科学的战略制定路径和机制保障

战略过多来自于创始人拍脑袋，脱离市场和客户的需求 ；

战略缺少长、中、短期的平衡；

创始人和团队缺乏共识，甚至不理解为何要在共识上花时间

2、战略执行：没有解码，没有科学的目标分解

战略没有解码，无法落地；

执行的时候往往只针对短期目标，缺少对中长期目标的持续关注； 

没有能力建设方面的目标和度量指标；

部门协同差；

3、保障机制：组织体系不能支撑战略管理的运作

组织体系不支持战略管理的运作 ；

MKTG部门没有抓手，只是销售把一些不愿意做的事情给了MKTG部门；

 

课程价值

企业的战略方向确定后，如何制定落地方案并执行到位

在执行战略过程中，如何牵引各个部门有效协同

如何跟进和监控中长期目标的落实

如何使战略到执行这一管理体系有效运转          

 

课程框架
总论
《华为的战略管理演进——战略管理如何随客户、市场、竞争而变》

华为战略管理演进的历程：为何在不同发展阶段采用不同的战略管理思想和方法？一个企业的战略如何随战略意图与外部环境不断变化？


战略洞察
《华为的战略洞察和业务设计》

华为是如何定义战略的？其在制定战略计划时考虑的主要因素有哪些？如何基于战略进行业务设计？

战略解码 
《DSTE（开发战略与执行）——华为公司的战略管理机制》

华为战略管理的流程和机制是怎样的？华为如何设计战略管理组织？如何开展例行运作？


《支撑战略实现的组织管理》

业务设计如何转化为各级组织的绩效目标？如何考虑相应的人员安排？如何设计组织绩效评价体系？激励资源如何保障到位？如何促进组织的协同作战？


保障机制

《匹配战略的责任中心与预算管理》

在战略目标确定后，如何进行资金安排和保证？如何管好预算体系？

案例


《案例：华为终端的战略管理和突破》


以华为手机业务为例，展现其在发展的若干关键节点，如何思考战略性问题，如何保证战略执行到位？


导师阵容
孙业林
华为公司前高级副总裁

1995年加入华为公司，历任传输开发部总监、北京研究所所长，全球技术服务部总裁，光网络产品线总裁，独联体片区总裁，运作与区域管理部总裁，解决方案部部长等职。在创新与产品组合管理，投资决策，服务管理，国际业务拓展及全球区域管理，领导力提升及变革管理等方面具有丰富经验。

赵光
华为公司前全球技术服务部副总裁

1997年加入华为，历任全球技术服务部副总裁、印度地区部总裁、公司组织与组织绩效管理部部长、国内市场干部部部长、公司监事会监事，具有丰富的国际及国内市场销售和管理的经验。

唐继跃
华为公司前无线产品线干部部部长

1997年加入华为公司，曾任华为公司中研干部部培训负责人、招聘调配部部长，无线业务部管理办主任，上海研究所干部处处长，无线产品线干部部部长、人力资源部招聘调配部部长、公司战略规划团队（CPMT）成员。

张军
华为公司前终端全球市场部部长

2001年加入华为，在华为工作了12年，曾任华为终端中国地区部贵阳办事处总经理，华为终端东南亚地区部总裁、印度地区部总裁，华为终端全球整合营销传播部/市场部部长。

彭志军
华为公司前财经管理部副总裁

曾任华为公司董事会战略规划委员会、财经委员会、审计委员会成员，历任财经管理部副总裁、首席风险官、内控与风险管理部部长、拉美片区首席财务官等职。


日程安排  
DAY 1

08:00-09:00：开营仪式

09:00-12:00：《华为的战略管理演进——战略管理如何随客户、市场、竞争而变》

14:00-17:30：《华为的战略洞察和业务设计》

18:30-21:30：晚课

DAY 2

09:00-12:00：《DSTE（开发战略与执行）——华为公司的战略管理机制》

14:00-17:30：《支撑战略实现的组织管理》

18:30-21:30：晚课

DAY 3

09:00-12:00：《匹配战略的责任中心与预算管理》

14:00-17:30：《案例：华为终端的战略管理和突破》

18:30-21:30：结业晚宴

 
谁最适合来听课

企业创始人/联合创始人

参与战略制定与规划的事业部/区域/产品线总经理

战略管理运作的直接负责人，如MKT负责人