成功的产品经理高级实务培训

授课对象：
市场营销、市场研究及产品规划部门、产品研发部门等；
总经理、产品总监、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、市场技术经理、PMO（项目管理办公室）成员等。

内容介绍：
1、 产品经理的职责,角色与定位
本单元学习目标：了解产品经理的职责、角色和定位和产品管理流程框架
1.1. 案例讨论---高科技企业产品方案决策
1.2. 产品经理的定义、职责及角色
1.2.1. 产品经理发展历史
1.2.2. 产品经理的定义
1.2.3. 产品经理的职责
1.2.4. 产品经理角色与定位
1.2.5. 举例:产品经理在组织架构中通常岗位(某通讯公司）
1.2.6. 产品经理的几种分类
1.2.7. 产品管理中的几个横向组织和分工
1.2.8. 产品经理与项目经理的区别
1.3. 产品管理框架
1.3.1. 产品管理概述：各阶段间的关系
1.3.2. 产品管理流程化能给企业带来什么好处？
1.3.3. 产品经理在产品管理各阶段的角色和职责

2、 市场调研
本单元学习目标：学习市场调查方法、流程及如何开展
2.1 市场调研的定义及特点
2.2 市场调查方法简介
2.2.1 档案调查
2.2.2 实地调查
2.3 市场调研的过程
2.4 调研方案设计
2.5 调研方案内容示意图
2.6 案例：某公司调研管理方式

3、 市场管理和产品业务计划书
本单元学习目标：产品经理如何进行市场管理及所需技巧，如何制定产品的业务计划书及路标规划
3.1 市场管理方面存在的主要问题
3.2 产品经理在市场管理阶段的主要职责
3.2.1 产品线业务计划的定义
3.2.2 产品线业务计划的目的和途径
3.3 市场管理流程的几个阶段
3.3.1 阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）
3.3.1.1 如何正确的理解市场
3.3.1.2 市场评估的内容及输出
3.3.1.3 市场评估：业务设计（Business Design）的内容
3.3.1.4 举例：戴尔公司的业务设计（大概在1994年）
3.3.2 阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）
3.3.2.1 市场细分的原因
3.3.2.2 如何进行市场细分
3.3.2.3 市场细分要注意的问题
3.3.3 阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）
3.3.3.1 战略地位分析（SPAN）
3.3.3.2 对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估
3.3.3.3 SPAN与FAN分析，并与业务目标结合起来
3.3.4 阶段四：制订细分市场业务计划
3.3.4.1 业务战略规划程序概览
3.3.4.2 安索夫矩阵提供了支持目标的框架
3.3.4.3 细分市场的业务计划模板
3.3.5 阶段五：调整和优化业务计划
3.3.5.1 组合路标开发的六个步骤
3.3.5.2 评估要素
3.3.5.3 整合为公司级的项目清单
3.3.5.4 通过管道管理优化项目优先级排序及时间安排
3.3.5.5 产品线业务计划模板（示例）
3.3.5.6 制定产品路标规划
3.3.5.7 产品版本规划的V、R、M介绍
3.3.6 阶段六：管理业务计划并评估绩效
3.3.6.1 初始的产品包/解决方案业务计划书
3.3.6.2 项目任务书背景材料
3.3.6.3 PDT项目任务书（ charters )
3.4 演练：交通监控产品，为某电子公司的分析交通监控产品市场，运用所学相关方法，分析讨论中国市场前景及投资分析前景，并回答是否要进入该市场？ 假如公司决定进入该市场，请分析公司应该如何规划该产品，它定位及市场策略是什么？

4、 产品的需求管理
本单元学习目标：学习$APPEALS需求提取方法和需求管理流程
4.1 产品需求来源
4.2 市场管理与市场需求管理流程的关系
4.3 业界公司在需求管理中的常见问题
4.3.1 隐含的客户需求
4.3.2 不同角色对需求的理解
4.3.3 需求的理解和传递失真过程
4.4 $APPEALS方法
4.4.1 $APPEALS的每个维度都包括了多个要素
4.5 市场需求管理流程
4.5.1. 收集原始客户数据
4.5.2. 解释客户原始数据
4.5.3. 客户需求分组整理（应用$APPEALS）
4.5.4. 客户需求优先排序
4.5.4.1. 案例：$APPEALS客户评价差异比率样表
4.5.5. 整理需求并提炼产品需求
4.6. 案例分析：交通监控产品，根据前面的市场分析，运用本节的需求提取的几个阶段，整理出客户需求（BSA需求）。

5、 产品开发
本单元学习目标：学习产品经理在产品开发阶段的角色和使命
5.1 产品开发的结构化流程
5.1.1 产品经理在产品开发阶段的角色
5.1.2 产品经理与其它人员的职能区别
5.1.3 实例讲解：产品经理如何监控整个项目
5.2 案例分析：交通监控产品，结合公司的平台优势及技术比如管理，服务和网络等，运用&APPEALS或SWOT分析工具，比较类似监控产品，分析公司的新产品的竞争力和核心价值。

6、 产品的上市管理及生命周期管理
本单元学习目标：产品经理如何管理新产品上市及产品生命周期管理
6.1 为什么产品上市管理很重要？
6.1.1. 产品上市时间是对利润影响最大的因素
6.1.2. 为什么要有Launch流程
6.1.3. 市场“营”与“销”区别
6.2 产品经理在新产品上市管理中的使命
6.3 新产品上市涉及的活动
6.3.1. 产品
6.3.2. 价格
6.3.3. 促销
6.3.4. 渠道
6.3.5. 技术支持
6.3.6. 订单履行
6.3.7. 新产品的命名管理
6.3.8. 新产品的受控宣传和受控销售的管理
6.3.9. 产品发布流程
6.3.10. 案例：新产品上市“151”
6.4 产品生命周期的管理
6.4.1 产品生命周期特性、目标及战略
6.4.2 产品生命周期管理的主要活动
6.4.3 产品经理在生命周期管理阶段的主要角色及职责
6.4.4 版本切换控制及策略
6.5 案例分析：交通监控新产品，生产工作基本完成，现准备开始销售，公司希望取得预想的市场效果。分组讨论并回答： 新产品推出前的发布策略和计划是什么？产品如何定价和销售方式是什么？准备如何宣传？除此外，上市前还应做哪些准备活动？
7、 产品经理如何协调产品团队和各职能部门
本单元学习目标：产品经理如何沟通、如何激励团队成员
7.1. 产品团队成员的组织结构
7.2. 产品经理如何协调各职能部门成员：沟通和激励
7.2.1. 如何得到上级的有力支持―――沟通技巧
7.2.2. 如何得到上级的有力支持―――应准备报告
7.2.3. 产品经理如何跨部门沟通
7.2.4. 产品经理有效沟通的基本技巧
7.2.5. 产品经理如何有效激励产品团队成员
7.2.6. 运用KPI——平衡记分卡去激励团队

8、 产品经理的技能要求
本单元学习目标：了解产品经理的素质模型，学习产品经理的领导力和影响力及如何训练
8.1. 产品经理的素质模型
8.1.1. 素质的“冰山模型”
8.1.2. 产品经理的整体素质模型
8.2. 产品经理的能力模型
8.3. 产品经理的领导力
8.3.1. 什么是领导力
8.3.2. 领导特征及领导类型
8.3.3. 产品经理的领导力培养
8.4. 产品经理的影响力
8.4.1. 什么是影响力
8.4.2. 影响技巧
8.4.3. 产品经理如何解决冲突
8.5. 案例分析：在还没有授权情况下,如何做好工作？

9、 如何培养高效产品经理
本单元学习目标:公司如何培养成功产品经理及产品经理成长的三个阶段
9.1. 产品经理的公司培养
9.1.1. 岗位轮换
9.1.2. 自我批判
9.1.3. 导师制
9.1.4. 参加学习
9.1.5. 营造环境
9.2. 产品经理的选择
9.3. 产品经理的职业晋升通道
9.4. 产品经理成长的三个阶段
9.4.1. 研发内部各职能领域的互动（研发项目经理）
9.4.2. 研发与产品线的各职能领域的互动
9.4.3. 介入规划，市场驱动研发（从源头贯穿全流程）

10、 总结
11. 小结所学的知识点
 产品经理的职责，角色与定位
 市场调研
 市场管理和产品规划
 产品需求管理
 产品创意和产品开发管理
 产品上市管理和生命周期管理
 产品经理如何协调整个产品团队
 产品经理的技能要求
 如何培养高效产品经理  

卢 刚，中华企管培训网特邀企业培训师，资深顾问，高级讲师，实战派产品管理和研发管理专家。浙江大学、上海交通大学MBA班特聘讲师。

培训领域：
在各地多次举办研发项目管理、IPD流程、产品管理、产品规划等公开课；为多家企业提供研发项目管理、IPD流程、产品规划等方面的内训服务。

专业背景：
15年知名高科技企业研发管理实践经验，有着丰富的产品管理、产品开发、研发流程与项目管理、研发人力资源等管理经验。在华为公司工作的七年中，历任研发工程师、开发项目经理、预研项目计划处经理等，参与建立了规范的预研管理体系。之后担任过联合系统部总经理、固网计划处总经理、NGN产品线总监等，期间负责建立了解决方案类产品的管理制度并在固网积极实施，解决了跨产品、跨部门（研发、市场、技术支援）的管理问题，加快了产品的快速上市和成熟。全程参与了华为重要的研发体系变革（IPD）项目，担任固网首任IPMT执行秘书，与IBM顶尖顾问一起工作。之后担任某知名大型电子集团公司多媒体产品线总监、通信公司开发中心总经理，带领团队将技术趋势与消费者趋势进行了有机结合，成功领导团队开发了多款产品获得中国工业创新金奖，并得到了良好的市场效益。

实战经验：
卢刚老师负责多家高科技企业产品管理、研发、流程和项目管理体系建设，成功参与了方太、康佳、许继、宝时得等大中型企业研发流程和项目管理体系重组工作。作为咨询项目核心成员，主导了方太公司的研发体系变革，包括产品战略梳理、组织调整、流程设计、沟通培训宣传、导入试点等各个重要环节，方太公司由此在国产厨房家电行业建立了差异化的产品设计能力，取得了领先者的市场地位。作为历史30年多年的康佳集团，在国企背景文化的主导下，管理变革难度巨大，作为这场变革的主导者，设计策划、领导推动了整个变革过程，通过长达1年半的努力，成功导入IPD产品管理体系。