从技术走向管理高级实务

授课对象：
本课程适合于研发的各级管理者尤其是跑步上岗的管理者，包括但不限于：研发主管、研发经理、产品经理、项目经理/主管、资源池后备干部、人力资源总监/经理等。对于其他部门的新任管理者也同样适用。

内容介绍：
1. 序篇
本单元学习目标：理解管理者的困惑，充分认识到技术人员和管理者之间的不同，了解管理者的工作内容，及从技术走向管理需要做好哪些转变。
1.1 管理者的苦恼与压力
1.2 管理者面临的挑战
1.3 一个成功的项目经理的感言
1.4 技术人员的特征素描----曾经的您
1.5 技术人员的心理诉求
1.6 中基层管理人员的基本素质---如今的您
1.7 不同岗位人员的行为动机---角色的不同
1.8 技术人员与管理人员的思维模式区别
1.9 “Y”型的职业发展通道
1.10 管理者从事的主要活动---新的工作内容
1.11 管理者的七条基本行为
1.12 重塑工作价值观
1.13 从技术到管理的导向与原则
1.14 案例分享

2. 目标管理
本单元学习目标：掌握目标对团队的价值及如何设定团队的目标，目标的分解、落实和达成，通过案例学习如何制定合理的目标并管理目标的实现。
2.1 目标的作用
2.2 组织目标：愿景、使命、业务战略
2.3 目标设定4步法
2.3.1 确定工作产出
2.3.2 建立评估指标
2.3.3 设定绩效程度
2.3.4 确定完成期限
2.3.5 目标的检查
2.4 有效完成任务的（ORADO-PDCA）模型
2.4.1 制定符合SMART原则的目标
2.4.2 检验目标是否与上层目标相一致
2.4.3 找出达成目标的方法或方案
2.4.4 选择达成目标的方法或方案
2.4.5 采用PDCA循环行动
2.5 目标的分解与落实
2.6 如何管理个人目标和团队目标
2.7 演练：项目任务书及案例研讨

3. 任务管理与资源管理
本单元学习目标：了解管理工作中最重要的两项活动—计划及监控、资源管理，掌握计划制定的方法、技巧，及进度控制的关注点和必要手段，同时全面了解人力资源的获取、使用、培养等内容。
3.1 制定与管理项目进度的目的
3.2 制定项目计划
3.2.1 工作分解结构（WBS），分解原则
3.2.2 编制进度计划—甘特图、网络图
3.2.3 编制分级计划
3.3 进度执行与控制
3.4 任务监控常见问题
3.5 任务监控的内容和关注点
3.6 任务监控的多种手段
3.7 资源池建设
3.8 招人就是你的事，可能还要挖人
3.9 资源部门的主要工作

4. 团队建设及管理
本单元学习目标：深入理解团队，团队的特征，学习如何提高团队效率和处理团队冲突，团队管理与授权的关系，从而掌握如何建设一个健康的有战斗力的团队。
4.1 概论
4.1.1 低效团队的表现
4.1.2 团队失败的主要原因
4.1.3 什么是团队
4.1.4 团队的基本要素
4.1.5 团队的发展阶段特征
4.1.6 团队不同阶段的管理要点
4.2 团队效率
4.2.1 打造高效团队的技巧
4.2.2 会议组织技巧
4.3 团队冲突管理
4.3.1 如何看待冲突
4.3.2 冲突的根源
4.3.3 冲突处理的五种策略
4.3.4 冲突处理的原则
4.4 讨论：如何处理不同阶段的冲突
4.5 管理与授权
4.5.1 什么是授权
4.5.2 为什么要授权
4.5.3 不愿授权的心智模型
4.5.4 授权的思想障碍
4.5.5 有效授权的流程和注意事项
5. 员工激励、培养及管理
本单元学习目标：了解员工的个人动机，学会如何在不同阶段激励员工，掌握员工激励的方式、方法和技巧，并掌握如何通过绩效考核来有效的激活团队，通过各种激励方式引导和培养员工。
5.1 企业在激励员工方面的十大错误
5.2 动机概述
5.2.1 动机来源于个体未满足的需要
5.2.2 早期的动机理论
5.3 如何激励项目成员
5.4 员工需要什么
5.5 在价值创造过程中激励员工
5.6 绩效管理及激励过程
5.7 如何在计划阶段激励员工
5.8 一对一面谈的辅导要点
5.9 如何在辅导阶段激励员工
5.10 绩效评估和考核
5.10.1 什么是绩效考核
5.10.2 绩效评估的方法
5.10.3 基于团队的考核等级比例分配
5.10.4 绩效考核的主要误区
5.11 正式的绩效反馈流程
5.11.1 准备阶段：拟定面谈议程、确定预期结果、诊断绩效问题
5.11.2 面谈阶段之一：营造氛围
5.11.3 面谈阶段之二：驾驭沟通过程
5.12 如何对专业技术人员进行激励和培养

6. 沟通管理
本单元学习目标：了解沟通是事业成功的基石，掌握沟通的主要内容，有效、双赢沟通的方法和技巧，学会如何与团队成员，与上级，与跨部门人员进行卓有成效的沟通。
6.1 案例：浓雾中的灯塔
6.2 GROW模型
6.3 沟通的四元素
6.3.1 位差--空杯心态
6.3.2 有容--全情倾听
6.3.3 渠道--氛围/情绪/时机
6.3.4 活水--价值表达
6.4 沟通前的准备工作
6.5 进行有效沟通的技巧
6.6 如何与上级沟通
6.7 如何进行跨部门的沟通
6.8 案例：有效沟通与深入沟通

7. 组织与流程建设
本单元学习目标：了解组织的不同形式和特点，熟悉流程的基本概念，并通过演练深入理解研发矩阵架构如何运作。
7.1 组织与流程建设常见问题
7.2 组织常见形式及特点
7.3 模板分析--职能分解与岗位职责
7.4 流程概述
7.4.1 什么是流程
7.4.2 流程的层次和框架
7.4.3 流程图举例
7.5 案例讨论：矩阵管理模式下部门经理和项目经理如何分工合作？

8. 管理者的职业素养
本单元学习目标：了解优秀管理者的特点，深入理解从一个初级管理者成长为一个优秀的管理者所需要具备的理念、知识、素质和核心能力。
8.1 冰山模型
8.2 管理者个人能力修炼的必由之路
8.3 干部四力
8.4 领导力如何发展-3E理论

卢 刚，中华企管培训网特邀企业培训师，资深顾问，高级讲师，实战派产品管理和研发管理专家。浙江大学、上海交通大学MBA班特聘讲师。

培训领域：
在各地多次举办研发项目管理、IPD流程、产品管理、产品规划等公开课；为多家企业提供研发项目管理、IPD流程、产品规划等方面的内训服务。

专业背景：
15年知名高科技企业研发管理实践经验，有着丰富的产品管理、产品开发、研发流程与项目管理、研发人力资源等管理经验。在华为公司工作的七年中，历任研发工程师、开发项目经理、预研项目计划处经理等，参与建立了规范的预研管理体系。之后担任过联合系统部总经理、固网计划处总经理、NGN产品线总监等，期间负责建立了解决方案类产品的管理制度并在固网积极实施，解决了跨产品、跨部门（研发、市场、技术支援）的管理问题，加快了产品的快速上市和成熟。全程参与了华为重要的研发体系变革（IPD）项目，担任固网首任IPMT执行秘书，与IBM顶尖顾问一起工作。之后担任某知名大型电子集团公司多媒体产品线总监、通信公司开发中心总经理，带领团队将技术趋势与消费者趋势进行了有机结合，成功领导团队开发了多款产品获得中国工业创新金奖，并得到了良好的市场效益。

实战经验：
卢刚老师负责多家高科技企业产品管理、研发、流程和项目管理体系建设，成功参与了方太、康佳、许继、宝时得等大中型企业研发流程和项目管理体系重组工作。作为咨询项目核心成员，主导了方太公司的研发体系变革，包括产品战略梳理、组织调整、流程设计、沟通培训宣传、导入试点等各个重要环节，方太公司由此在国产厨房家电行业建立了差异化的产品设计能力，取得了领先者的市场地位。作为历史30年多年的康佳集团，在国企背景文化的主导下，管理变革难度巨大，作为这场变革的主导者，设计策划、领导推动了整个变革过程，通过长达1年半的努力，成功导入IPD产品管理体系。