产品经理：高效的全流程产品管理

授课对象：企业CEO/总经理、产品经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、市场部经理、营销部门经理等。

课程内容：
1、产品管理的框架体系
 案例讨论：产品管理在企业中的作用
1.1 进行有效产品管理的环境要求
1.2 产品管理的组织形式概述
 案例讨论：在组织的不断优化过程中产生的问题
1.3 产品经理参与的管理流程概述
1.3.1 需求管理
1.3.2 市场管理
1.3.3 产品开发管理
1.3.4 产品上市管理
 案例分析：全流程产品管理的主要活动及作用
1.4 基本概念的统一
1.4.1 新产品种类
1.4.2 产品生命周期及判别
1.4.3 产品需求VS用户需求VS市场需求
1.4.4 产品经理定义及分类
1.4.5 产品经理VS部门经理VS项目经理
 案例分享：业界产品管理最佳实践
2 产品经理角色与定位
2.1 业界在推行产品经理体制时常见问题
2.2 从产品战略、计划管理的角度给产品经理定位
2.3 从实现产品全流程管理的角度给产品经理定位
 案例讨论：定位的方法与工具
 案例讨论：如何对产品经理、项目经理、部门经理三个角色进行协调统一
2.4 “产品经理”体制成功的若干关键要素
3 产品经理的培养
 案例分析：产品经理关键职位发展的不同阶段
3.1 产品经理的成长历程
3.2 成功的产品经理主要特征
 案例讨论：产品盈利模式的金钱法则
3.2.1 思维角度
3.2.1.1 追随公司战略
3.2.1.2 前瞻性的规划
3.2.1.3 团队精神的价值观
3.2.1.4 善用资源
3.2.1.5 合理授权
3.2.2 时间管理
3.2.3 风格适应
3.2.4 市场感知
3.2.4.1 行业趋势的弄潮儿
3.2.4.2 产品需求的掌控人
3.3 产品经理的5N
3.3.1 倾听 (NEED TO BE HEARD)
3.3.2 告知状况 (NEED TO BE INFORMED)
3.3.3 信任 (NEED TO BE TRUSTED)
3.3.4 教练 (NEED TO BE HELPED & COACHED)
3.3.5 鼓舞 (NEED TO BE INSPIRED)
3.4 产品经理的四项基本功
3.4.1 组织流程
3.4.2 团队建设
3.4.3 目标任务执行
3.4.4 沟通协调
3.5 重塑工作价值观
3.6 公司培养
3.6.1 营造环境
3.6.2 产品经理的选拔
3.6.3 产品经理的具体培养方法
3.7 自我修炼
4 产品经理管理工作的核心：从产品需求出发
4.1 业界在需求管理活动中的常见问题
4.2 需求管理框架
4.3 需求管理的难点与解决
4.3.1 难点一：隐性流程
 解决方案及案例分析：需求采集平台（需求采集的方法、渠道、模板）
4.3.2 难点二：迭代流程
 解决方案及案例分析：需求知识平台（需求评审的方法、工具）
 如何分析用户需求后面的需要和欲望
 如何得到产品功能权重
 如何识别产品的卖点
4.3.3 难点三：多进程并发流程
 解决方案及案例分析：需求应用平台（需求跟踪的方法、工具）
4.3.4 难点四：辅助、监督流程
 解决方案及案例分析：需求状态管理（形成需求管理闭环的方法、工具）
4.4 产品经理如何参与该阶段工作
4.5 需求管理的交付
 市场评估报告
 创意、产品候选概念
 6类需求分析报告
 案例讨论：IBM市场之路
5 产品经理的目标方向管理：产品战略与路标规划方法与实践（选择正确的方向）
5.1 业界在产品战略管理活动中的常见问题
5.2 市场管理框架
5.3 市场管理阶段流程
5.4 案例分析：各个阶段工作的分析方法工具与交付
 市场扫描阶段
 市场细分阶段
 组合分析阶段
 制定业务计划阶段
 融合业务计划阶段
 管理计划阶段
5.5 产品经理如何参与该阶段工作
5.6 市场管理的交付
 产品路标规划
 业务计划
 建立无形的门槛
 案例分析： B公司的SWOT分析
 演练：产品的差异化定位
6 产品经理的产品研发流程管理（正确的做事情）
6.1 业界在产品研发管理活动中的常见问题
6.2 案例讲解：产品研发管理的几种常见形式及适用：
 集成开发
 协同开发
 极限编程
6.3 产品经理如何参与该阶段工作
 业务决策评审点
 三级计划制定
 产品开发的结构化流程（产品经理VS开发经理）
 产品平台管理
 产品的财经与成本管理
6.4 产品研发管理活动的交付
 技术文档的内容
 市场文档的内容
7 产品经理成功的体现：新产品上市管理
7.1 业界在新产品上市活动中的常见问题
7.2 新产品上市的主要流程
7.3 根据当前的市场需求进行产品战略审视
7.4 案例讲解：根据产品测试活动的业务计划整合
 产品包
 销售渠道
 订单履行
 定价/条款
 技术支持
 综合营销宣传
7.5 支持准备工作
 文档和资料
 培训工作的展开
 销售指标的拟定
7.6 产品上市后的跟踪工作
 绩效评估
 案例讨论：如何拟定市场追踪计划
7.7 产品经理如何参与该阶段工作
7.8 产品生命周期管理
8 产品经理管理的流程：缔造符合公司情况的可执行流程体系
8.1 流程的层次
8.2 为何要进行流程设计和再造
8.3 灵活管理产品的4个视角
8.4 根据产品特性的流程实践
8.4.1 需求的生命周期阶段
8.4.2 产品的生命周期阶段
8.4.3 新产品的种类
8.4.4 根据环境阶段的流程实践
8.4.5 按照市场环境
8.4.6 按照公司环境
9 产品经理的团队管理与沟通
9.1 进行有效沟通的技巧
9.2 内部团队管理
9.2.1 虚假团队的信号
9.2.2 团队失败的主要原因
9.2.3 解决方案
9.2.4 团队成员的组建与释放
9.2.5 团队的发展阶段的特征
9.2.6 团队资源的有效管理
9.2.7 如何有节奏的保持团队的工作热情
9.2.8 内部沟通－情景模式管理
9.3 提升领导力与执行力
9.3.1 领导力如何建立
9.3.2 领导者的权威重要吗
9.3.3 执行力从何而来
9.3.4 建立“底线”规则-火炉原理
9.4 培养助手的方法
9.5 如何得到上级的有力支持
9.5.1 与上级领导沟通的技巧
9.5.2 应该拟定的报告
9.6 协调不同的部门
9.6.1 案例分析：无法执行的措施
9.6.2 寻找问题的核心
9.6.3 从价值链正确看待部门墙
9.6.4 产生问题的几个关键因素
9.6.5 如何推倒部门墙
9.6.6 如何用非行政手段加强执行力
9.6.7 以KPI考核来促进价值传递
9.7 与外界的互动
9.7.1 融合价值链
9.7.1.1 供应商
9.7.1.2 销售管道
9.7.1.3 竞争者

张怡林，中华企管培训网特邀企业培训师

资历背景
多家上市公司的常年产品管理顾问
中华企管培训网客座教授
任多家上市公司的管理顾问，历任多家上市公司总经理；
中国产品管理协会评为“中国产品管理十大金牌讲师”之一
国内“价值定位”、“需求管理”、“产品经理”、“产品创新”课程的首创者

专业背景
澳门大学EMBA。具备20多年产品研发、市场管理、高层管理、产品管理培训/咨询实践经验。从事过产品开发、生产、营销、公司综合管理等方面的工作，曾经在外企、多家上市公司中担任总经理职务。在消费电子、金融电子化、信息安全、通信行业积累了丰富的实战经验。与埃森哲、TELELOGIC等著名公司进行过多个管理咨询项目的合作。

授课风格
以现场学员实战为案例 ，独创针对企业诊断式教学.基于丰富的咨询经验和跨行业的实践知识,将管理理论与企业的行业和规模特征进行有效的结合, 在培训之前与受训单位的业务部门进行详细的沟通,量身定制培训方案.让企业能够在培训后立即转换为实用.

部分合作企业点评
合纵思壮（国内上市公司、最大地理信息综合供应商）董事长——郭信平：
在企业从营销型公司到产品型公司的转型过程中，张老师在顾问辅导中为企业建立的一把尖刀，两个护旗手的定位策略从战略上贯彻于产品体系的配合关系，在战术上是每个不同的产品线的定位聚焦点的不同：结合行业、客户、竞争、公司实力四个方面的实际情况，在产品、订单履行、定价、销售、综合营销、技术支持六个纬度选择出尖刀和护旗手，不同的定位策略，为公司的经营转型不仅提供了战略方向，而且明确了具体的操作步骤和方法。
水晶石教育院长（国内CG行业最大供应商，世博、奥运项目承接商，国内CG行业最大人才培训基地）——刘朝晖
从调研到方案、试运行、调整、运行虽然只有4个月的时间，完整的产品管理体系、流程、模版建立了，5个方面的调整现在只完成了2个方面，效益已经开始发生了明显的提升。最让我高兴的是整体管理人员在思想上的转变、方法工具的运用开始深化，工作的开展出现了明显的转变，在后期的3个方面的调整后，公司将迎来质的飞跃。
宇通客车（国内最大客车生产商）产品经理——王部长
2008年的产品定位活动中，面对校园BUS和村村通BUS的准确定位在今天已经看到了丰硕的成果，校园BUS从当时的培育产品，今天已经成为公司的拳头产品。
中国电信江西分公司——刘主任
江西电信的WIFI热点分布从08年一开始得到张老师的指导，让我们在战略定位和市场定位活动中从起步就往正确的方向走，与很多兄弟公司的WIFI建设比较，我们少走了很多弯路。
星网锐捷产品经理——魏太武：
通过培训我了明确产品管理体系不是一天打造出来，产品经理的成长更不是一日成熟。一个最佳的产品管理体系只是目标，为了达到这个终极目标必须将它细化，形成阶段性的目标，和阶段性实现的方法。很多企业请来所谓的管理咨询公司，建立目标后，没有阶段成果的计划，企业由此产生了更大的失败，还不如不做。