中层管理者素质培养

授课对象：具有技术工作背景的管理人员及准备从技术向管理转型的人员，如企业研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监/经理、研发/技术/工程/产品经理、项目经理、项目管理人员、软件/硬件/结构主管、研发骨干等

课程内容：
1 角色转换和角色定位（3小时）
1.1 管理的基本概念
1.1.1 管理者从事的主要活动
1.1.2 管理者七条基本行为 
1.1.3 不同岗位人员的行为动机
1.2 管理角色的定位和转型
1.2.1 技术人员的职业生涯规划
1.2.1.1 研发职位的特点：
1.2.1.2 管理定位与技术定位
1.2.2 从专才到管理人才职位层次及要求
1.2.3 技术人员与管理人员的九大思维模式区别
1.2.4 技术向管理转型的障碍
1.2.5 重塑价值观
1.2.5.1 团队能力
1.2.5.2 经验
1.2.5.3 品质
1.2.6 从技术到管理-技能提升模型
1.2.7 从技术到管理的能力修炼方式
1.2.8 职业经理职位发展的不同阶段
1.3 管理能力提升
1.3.1 管理者的角色
1.3.1.1 管理者的5N
1.3.1.2 管理者的4项基本功
1.3.1.2.1 组织流程
1.3.1.2.2 团队建设
1.3.1.2.3 目标任务
1.3.1.2.4 沟通协调
1.3.1.3 管理者的权威与执行力
1.3.1.3.1 管理者的影响力
1.3.1.3.2 领导力如何建立
1.3.1.3.3 领导者的权威因素
1.3.1.3.4 执行力从何而来
1.3.1.3.5 建立底线原则
1.4 单元总结
1.4.1.1 成功管理者的主要特征（金钱法则）
1.4.1.1.1 思维角度
1.4.1.1.2 时间管理
1.4.1.1.3 风格适应
1.4.1.1.4 时间管理
2 全局把握（1小时）
2.1 全局观的重要性（管理全局图）
2.2 适应企业文化
2.2.1 了解企业文化并建立团队的文化
2.2.2 文化的体现方式
2.2.3 文化的落地执行要点方式
2.3 追随公司战略
2.3.1 什么是战略（愿景、战略目标、战略途径、战略层次）
2.3.1.1 企业基本的竞争战略
2.3.1.2 企业战略的层次
2.3.1.3 企业战略与团队发展之间的关系
2.3.2 练习：试分析以下企业采用了何种竞争战略？
2.3.3 克服战略实施中的四大障碍
2.4 善用企业资源
2.4.1 合理分配资源
2.4.2 有效整合资源
2.4.3 适度借用资源
2.5 前瞻性
2.5.1 行业趋势的弄潮儿
2.5.2 市场需求的掌控人
2.6 紧跟关键成功路径
2.7 把握全局的工作策略
2.8 案例讨论
3 组织流程（3小时）
3.1 案例讨论：研发组织的常见问题
3.2 组织设计
3.2.1 常见组织结构（职能式、项目式、弱矩阵式、强矩阵式、平衡矩阵式、网络式结构）
3.2.2 现代研发组织结构
3.2.3 高效研发组织结构的特点
3.2.4 职能分解与岗位设置（岗位设置的原则）
3.2.5 模板分析：职能分配表法与工具
3.3 流程设计与改进
3.3.1 什么是流程(process)?
3.3.2 流程的层次和框架
3.3.2.1 IPD产品研发流程框架
3.3.3 流程的构成元素
3.3.4 流程图的构建方法
3.3.4.1 案例分析——IPD概念阶段流程图
3.3.5 流程的成熟度
3.3.6 流程设计和改进的必要性
3.3.7 流程改进模型
3.3.7.1 像医生一样闭环思考和行动
3.3.7.2 案例1：5 Why（Toyota）
3.3.7.3 案例2：美国华盛顿广场大厦
3.4 建立组织流程的方法工具
3.4.1 WBS流程分解
3.4.2 WBC角色职责定义
3.4.3 端到端的流程交付
3.5 本章小结
4 团队建设与管理（3小时）
4.1 团队概论
4.1.1 研发团队失败的主要原因
4.1.2 虚假团队的信号
4.1.3 什么是团队
4.1.4 高效团队要素
4.1.4.1 团队业绩VS个人发展
4.1.4.1.1 建立良好的个人发展与团队业绩的良好互动关系
4.1.4.1.2 如何充分调动团队成员的主观能动性
4.1.4.2 团队业绩VS团队产品
4.1.4.2.1 相互信任的团队成员
4.1.4.3 个人发展VS团队业绩
4.1.5 研发团队提升障碍
4.1.6 团队的发展阶段的特征
4.1.6.1 形成阶段
4.1.6.2 磨合阶段
4.1.6.3 规范解决
4.1.6.4 表现阶段
4.1.7 团队不同发展阶段的管理要点
4.1.7.1 教练式管理
4.1.7.2 告知式管理
4.1.7.3 授权式管理
4.1.7.4 参与式管理
4.2 团队效率
4.2.1 一般会议组织技巧
4.2.2 技术评审会议的技巧
4.2.3 团队决策技巧
4.2.4 激励
4.3 冲突管理
4.3.1 如何看待冲突
4.3.2 冲突的根源
4.3.3 冲突的基本类型
4.3.4 冲突处理的五种策略
4.3.5 冲突处理的原则
4.3.5.1 六部程序
4.3.5.2 角色转换
4.3.5.3 力场分析
4.3.5.4 亮出底牌
4.3.6 案例讨论：在团队发展的各个阶段，如何处理冲突
4.3.6.1 形成阶段
4.3.6.2 磨合阶段
4.3.6.3 规范解决
4.3.6.4 表现阶段
4.3.7 如何解决资源冲突
4.3.7.1 资源计划
4.3.7.2 人力资源
4.3.7.3 时间计划
4.4 管理与授权
4.4.1 授权VS授信
4.4.2 例子：哪些工作有价值
4.4.3 模板：工作分析表
4.4.4 学会授权，多用他人的时间
5 目标任务执行（1小时）
5.1 目标任务的要素
5.2 有效完成任务的（ORADO-PDCA）模型
5.2.1 制定符合SMART原则的目标
5.2.1.1 小练习：目标设定
5.2.2 检验目标是否与上层目标相一致
5.2.3 找出达成目标的方法或方案
5.2.4 选择达成目标的方法或方案
5.2.5 Pros-Cons-and-Fixes决策方法
6 控制纠偏（1小时）
6.1 任务监控
6.2 采用PDCA循环行动
6.2.1 制定计划(PLAN)
6.2.2 跟踪完成任务(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……）
6.3 时间管理控制工具
6.3.1 记录行动
6.3.2 行动过滤
6.3.2.1 过滤标准
6.3.2.2 过滤结果
6.3.3 行动控制
6.4 讨论：目标任务的下达与控制管理
7 沟通协调（2小时）
7.1 沟通中的问题案例
7.2 讨论：沟通偏差中的根本原因
7.3 沟通前的准备工作
7.4 沟通的技巧
7.5 积极的倾听
7.6 外部沟通中的问题
7.7 如何与客户沟通
7.8 内部沟通中的问题
7.9 如何与上级领导沟通
7.10 如何进行跨部门的沟通
7.11 内部沟通－情景模式管理
7.11.1 对团队成员如何编码
7.11.1.1 诊断工具
7.11.2 准备领导风格
7.11.3 建立配对关系
7.12 讨论：团队发展阶段VS内部情景管理的风格关系
8 .课程总结 

张怡林，中华企管培训网特邀企业培训师

资历背景
多家上市公司的常年产品管理顾问
中华企管培训网客座教授
任多家上市公司的管理顾问，历任多家上市公司总经理；
中国产品管理协会评为“中国产品管理十大金牌讲师”之一
国内“价值定位”、“需求管理”、“产品经理”、“产品创新”课程的首创者

专业背景
澳门大学EMBA。具备20多年产品研发、市场管理、高层管理、产品管理培训/咨询实践经验。从事过产品开发、生产、营销、公司综合管理等方面的工作，曾经在外企、多家上市公司中担任总经理职务。在消费电子、金融电子化、信息安全、通信行业积累了丰富的实战经验。与埃森哲、TELELOGIC等著名公司进行过多个管理咨询项目的合作。

授课风格
以现场学员实战为案例 ，独创针对企业诊断式教学.基于丰富的咨询经验和跨行业的实践知识,将管理理论与企业的行业和规模特征进行有效的结合, 在培训之前与受训单位的业务部门进行详细的沟通,量身定制培训方案.让企业能够在培训后立即转换为实用.

部分合作企业点评
合纵思壮（国内上市公司、最大地理信息综合供应商）董事长——郭信平：
在企业从营销型公司到产品型公司的转型过程中，张老师在顾问辅导中为企业建立的一把尖刀，两个护旗手的定位策略从战略上贯彻于产品体系的配合关系，在战术上是每个不同的产品线的定位聚焦点的不同：结合行业、客户、竞争、公司实力四个方面的实际情况，在产品、订单履行、定价、销售、综合营销、技术支持六个纬度选择出尖刀和护旗手，不同的定位策略，为公司的经营转型不仅提供了战略方向，而且明确了具体的操作步骤和方法。
水晶石教育院长（国内CG行业最大供应商，世博、奥运项目承接商，国内CG行业最大人才培训基地）——刘朝晖
从调研到方案、试运行、调整、运行虽然只有4个月的时间，完整的产品管理体系、流程、模版建立了，5个方面的调整现在只完成了2个方面，效益已经开始发生了明显的提升。最让我高兴的是整体管理人员在思想上的转变、方法工具的运用开始深化，工作的开展出现了明显的转变，在后期的3个方面的调整后，公司将迎来质的飞跃。
宇通客车（国内最大客车生产商）产品经理——王部长
2008年的产品定位活动中，面对校园BUS和村村通BUS的准确定位在今天已经看到了丰硕的成果，校园BUS从当时的培育产品，今天已经成为公司的拳头产品。
中国电信江西分公司——刘主任
江西电信的WIFI热点分布从08年一开始得到张老师的指导，让我们在战略定位和市场定位活动中从起步就往正确的方向走，与很多兄弟公司的WIFI建设比较，我们少走了很多弯路。
星网锐捷产品经理——魏太武：
通过培训我了明确产品管理体系不是一天打造出来，产品经理的成长更不是一日成熟。一个最佳的产品管理体系只是目标，为了达到这个终极目标必须将它细化，形成阶段性的目标，和阶段性实现的方法。很多企业请来所谓的管理咨询公司，建立目标后，没有阶段成果的计划，企业由此产生了更大的失败，还不如不做。