产品经理：价值定位

1、价值定位让你走出同质化
1.1. 建立公司的利润区
1.1.1. 谁是公司的价值客户
1.1.2. 怎样为客户增加价值
1.1.3. 如何保护这个利润区防止价值迁移

1.2. 心智中的地位
1.2.1. 竞争比对不是市场为导向
1.2.2. 客户满意度也代表不了客户为中心
1.2.3. 独树一帜也许是叫好不叫座
1.2.4. 案例分享：神奇的纽扣大王——伟星股份

1.3. 定位不是简单的产品差异化
1.3.1. 差异化的6个纬度
1.3.1.1. 领导地位的产品特性
1.3.1.2. 独特的产品制造工艺
1.3.1.3. 用客户忠诚度替代满意度
1.3.1.4. 创造热销
1.3.1.5. 品牌建设
1.3.1.6. 不是价格战的战争
1.3.2. 典型差异化6纬度案例分享

1.4. 用价值定位终结复杂的营销与产品管理
1.4.1. 反面案例分享：迷失的中国车机厂商
1.4.2. 正面案例讨论：江苏电信的关爱宝产品

1.5. 用价值定位让战略、战术、策略形成落地阶梯
1.5.1. 反面案例分享：汉王科技
1.5.2. 正面案例讨论：APPLE产品系列

1.6. 价值定位不只是理论
1.6.1. 价值定位的理论基础
1.6.1.1. 波特的竞争基础
1.6.1.2. 科特勒的营销基础
1.6.1.3. 特劳特的定位基础
1.6.2. 价值定位的方法工具简介
1.6.2.1. 价值定位的四个输出
1.6.2.2. 价值定位的三大步骤

1.7. 聚焦
1.7.1. 行业专家才能值得信赖
1.7.2. 聚焦形成战术的合力
1.7.3. 聚焦形成资源的高效
1.7.4. 走向成功的吸星大法
1.8. 案例分享：从远程监护仪到健康关爱系统
2. 价值的选择、创造和传播
2.1. 价值战略定位
2.1.1. 目标顾客
2.1.1.1. 技术性购买者
2.1.1.2. 财务性购买者
2.1.1.3. 客户财务状况及未来
2.1.1.4. 下一个目标客户群体
2.1.2. 合作伙伴与联盟
2.1.2.1. 产品体系的合作、联盟发布
2.1.2.2. 技术专家的推荐
2.1.2.3. 行业、专业媒体的报道
2.1.2.4. 标杆客户的助力
2.1.3. 竞争战略
2.1.3.1. 原市场被替代的竞争者
2.1.3.2. 新产品技术替代的同类竞争者
2.1.4. 商业与利润模型
2.1.4.1. 定价/条款（22种利润模型）
2.1.4.2. 案例分享：多盈利模型的组合
2.1.5. 工作范围边界
2.1.6. 组织形式

2.2. 价值战术的市场定位
2.2.1. 根据收入目标确定适当的市场规模
2.2.2. 综合营销宣传（品牌建设）
2.2.3. 竞争者及差异化

2.3. 价值创造的产品定位
2.3.1. 整体产品
2.3.1.1. 确定产品规划及产品平台规划
2.3.1.2. 支持：客户满意度
2.3.1.3. 订单交付：产品制造
2.3.2. 用户与用途
2.3.2.1. 产品功能特性定义
2.3.2.2. 功能优先级
2.3.3. 强有力的购买理由

2.4. 价值传播的价值主张
2.4.1. 销售渠道（创造热销）
2.4.2. 综合差异化展示的十个方面

2.5. 案例回顾：健康关爱系统的价值定位中补充了什么

2.6. 本节案例讨论：奇虎360的奇袭

3. 市场需求是价值定位的基础
3.1. 概念统一
3.1.1. 需求的分类
3.1.2. 需求与知识库

3.2. 调研的工具与模版
3.2.1. 市场价值链与驱动
3.2.2. 客户满意度及竞争比对（＄APPEALS模板）
3.2.3. 单项需求模板

3.3. 调研的展开
3.3.1. 内部调研的展开
3.3.1.1. 二手信息的获得汇总
3.3.1.2. BUS模型的获得
3.3.2. 外部调研的展开
3.3.2.1. 十种活动类型
3.3.2.2. 调研问卷设计
3.3.2.3. 调研任务的分配
4. 价值定位的3大步骤
4.1. 定位的探索性阶段
4.1.1. 寻找市场趋势
4.1.1.1. 源于宏观趋势的机会（PEST工具）
4.1.1.2. 源于市场价值链的机会（MMAP）
4.1.1.3. 源于市场价值内涵的机会（WNC工具）
4.1.1.4. 新技术的产品价值机会
4.1.1.5. 源于竞争未满足的机会
4.1.2. 机会点鉴别
4.1.2.1. 组织资源支撑能力
4.1.2.2. 5项筛选要素分析
4.1.2.3. 技术生命周期曲线
4.1.2.4. 价格溢出能力
4.1.2.4.1. 原有解决方案
4.1.2.4.2. 未来解决方案
4.1.2.5. 机会市场客户购买力分析
4.1.2.5.1. 机会点特征
4.1.2.5.2. 基础容量与增长率
4.1.2.5.3. 价值决策链
4.1.2.5.4. 业务模型
4.1.2.5.5. 战略联盟
4.1.3. 公司及产品目前在市场上的位置
4.1.3.1. 竞争地图
4.1.3.2. 竞争对手业务特征
4.1.3.3. $APP工具得到产品包比对
4.1.4. 现场学员案例辅导

4.2. 定位的描述性阶段
4.2.1. 市场的定量分析
4.2.1.1. 市场经济指标的定量分析
4.2.1.2. 投资收益的定量分析
4.2.1.3. 综合分析
4.2.2. 机会市场描述
4.2.2.1. 用户
4.2.2.2. 技术性购买者
4.2.2.3. 财务性购买者
4.2.3. 现场学员案例辅导

4.3. 定位的结论性阶段
4.3.1. 战略定位
4.3.1.1. 用$APP工具定义产品竞争基准
4.3.1.2. SWOT矩阵分析价值定位
4.3.2. 市场与产品定位
4.3.2.1. ANSOF矩阵分析价值定位
4.3.2.2. BOSTTON矩阵分析价值定位
4.3.2.3. 再用技术生命周期曲线分析价值定位
4.3.3. 产品定义
4.3.3.1. 确定产品规划及产品平台规划
4.3.3.2. 确定产品路标规划
4.3.3.3. 产品功能特性定义
4.3.3.3.1. 用KJ工具形成功能树
4.3.3.3.2. 用$APP工具定义产品竞争基准
4.3.3.4. 定义功能优先级
4.3.3.4.1. 理性购买因素得到的价值定位
4.3.3.4.2. 感性购买因素得到的价值定位
4.3.4. 价值主张
4.3.4.1. 综合定位的抽取排序
4.3.4.2. 复合的销售渠道建设
4.3.5. 现场学员案例辅导

5. 定位是一个逐步精准的过程
5.1. 迭代的周期
5.2. 迭代的方法工具
5.3. 迭代后的输出 

张怡林，中华企管培训网特邀企业培训师

资历背景
多家上市公司的常年产品管理顾问
中华企管培训网客座教授
任多家上市公司的管理顾问，历任多家上市公司总经理；
中国产品管理协会评为“中国产品管理十大金牌讲师”之一
国内“价值定位”、“需求管理”、“产品经理”、“产品创新”课程的首创者

专业背景
澳门大学EMBA。具备20多年产品研发、市场管理、高层管理、产品管理培训/咨询实践经验。从事过产品开发、生产、营销、公司综合管理等方面的工作，曾经在外企、多家上市公司中担任总经理职务。在消费电子、金融电子化、信息安全、通信行业积累了丰富的实战经验。与埃森哲、TELELOGIC等著名公司进行过多个管理咨询项目的合作。

授课风格
以现场学员实战为案例 ，独创针对企业诊断式教学.基于丰富的咨询经验和跨行业的实践知识,将管理理论与企业的行业和规模特征进行有效的结合, 在培训之前与受训单位的业务部门进行详细的沟通,量身定制培训方案.让企业能够在培训后立即转换为实用.

部分合作企业点评
合纵思壮（国内上市公司、最大地理信息综合供应商）董事长——郭信平：
在企业从营销型公司到产品型公司的转型过程中，张老师在顾问辅导中为企业建立的一把尖刀，两个护旗手的定位策略从战略上贯彻于产品体系的配合关系，在战术上是每个不同的产品线的定位聚焦点的不同：结合行业、客户、竞争、公司实力四个方面的实际情况，在产品、订单履行、定价、销售、综合营销、技术支持六个纬度选择出尖刀和护旗手，不同的定位策略，为公司的经营转型不仅提供了战略方向，而且明确了具体的操作步骤和方法。
水晶石教育院长（国内CG行业最大供应商，世博、奥运项目承接商，国内CG行业最大人才培训基地）——刘朝晖
从调研到方案、试运行、调整、运行虽然只有4个月的时间，完整的产品管理体系、流程、模版建立了，5个方面的调整现在只完成了2个方面，效益已经开始发生了明显的提升。最让我高兴的是整体管理人员在思想上的转变、方法工具的运用开始深化，工作的开展出现了明显的转变，在后期的3个方面的调整后，公司将迎来质的飞跃。
宇通客车（国内最大客车生产商）产品经理——王部长
2008年的产品定位活动中，面对校园BUS和村村通BUS的准确定位在今天已经看到了丰硕的成果，校园BUS从当时的培育产品，今天已经成为公司的拳头产品。
中国电信江西分公司——刘主任
江西电信的WIFI热点分布从08年一开始得到张老师的指导，让我们在战略定位和市场定位活动中从起步就往正确的方向走，与很多兄弟公司的WIFI建设比较，我们少走了很多弯路。
星网锐捷产品经理——魏太武：
通过培训我了明确产品管理体系不是一天打造出来，产品经理的成长更不是一日成熟。一个最佳的产品管理体系只是目标，为了达到这个终极目标必须将它细化，形成阶段性的目标，和阶段性实现的方法。很多企业请来所谓的管理咨询公司，建立目标后，没有阶段成果的计划，企业由此产生了更大的失败，还不如不做。