产品规划与管理：产品需求管理

课程收益：

如何与其他部门协作采集高价值的用户需求、掌握需求的变化，
掌握如何用模板和工具来参与并指导相关部门识别、采集高价值的用户需求
如何透过需求描述的表象得到的顾客效用与价值，即掌握顾客的心声。
基于培训和讨论、整理出需求调研访谈指南
掌握筛选、解释需求的工具，评审分析市场需求的价值
学习如何有效的激励其他部门配合，让需求管理流程形成一个快速畅通的闭环

授课对象：公司营销管理、技术管理人员、市场基层管理人员（如主管或者区域经理等岗位）

课程内容：
1 课程介绍
2 案例分析：
2.1 讨论：业界需求管理存在的常见问题及解决思路
2.2 需求管理的难点与解决
2.2.1 隐性流程
2.2.2 解决方案：建立需求信息平台
2.2.3 迭代流程
2.2.4 解决方案：建立需求知识平台
2.2.5 多进程并发流程
2.2.6 解决方案：建立需求应用平台
2.2.7 监督辅助流程
2.2.8 解决方案：采用需求评估报告
3 需求管理概述
3.1 有效市场需求管理的要求
3.2 需求管理的术语统一
3.2.1 产品需求定义
3.2.2 市场需求、客户、客户、产品需求的关系
3.2.3 需求视角不同会有什么结果
3.2.4 《用户需求说明书》VS《产品需求规格说明书》
3.2.5 需求描述的要点
3.3 需求管理流程总体框架
3.3.1 产品需求管理定义
3.3.2 需求管理在理论上的定位依据
3.3.3 需求管理在实际产品管理体系中的位置
3.3.4 需求管理的阶段流程
3.3.5 总体框架
3.3.6 与其他流程之间的关联
3.3.6.1 从产品管理角度看阶段流程关联
3.3.6.2 从需求管理角度看流程阶段关联
3.3.7 需求管理的职责范围
3.4 规范需求管理各个阶段工作的方法与工具
3.5 需求管理框架回顾
3.6 需求管理的组织与角色（组织结构图、角色职责和要求）
3.6.1 案例分析：T公司的组织调整
3.6.2 分布式组织及适用
3.6.3 集中—分布式组织及适用
3.6.4 角色职责
3.6.5 用能力模型选择合适的需求管理人员
3.7 业界最佳实践
3.8 小结
4 如何做好需求采集活动
4.1 需求采集VS需求调研
4.2 需求采集活动的流程步骤
4.3 采集内容定义
4.3.1 需求采集内容定义的两个基本原则
4.3.1.1 以营销、产品战略/规划为内容指导方向
4.3.1.1.1 指导需求采集内容的范围
4.3.1.1.2 对现行产品的补充和调整
4.3.1.2 以用户欲望为准绳
4.3.1.2.1 个体需求与产品/项目需求的关系
4.3.1.2.2 超越个体需求的产品/项目需求集
4.3.2 高质量需求标准
4.3.2.1 准确性
4.3.2.2 无二义性
4.3.2.3 完整性
4.3.2.4 层级性
4.3.2.5 关联性
4.3.2.6 可验证
4.3.2.7 一致性
4.3.2.8 可理解
4.3.3 用模板和工具指导采集内容的规范性
4.3.3.1 客户满意度及竞争比对（＄APPLES模板）
4.3.3.1.1 模板介绍
4.3.3.1.2 案例讨论
4.3.3.1.3 演练
4.3.3.2 如何制订调查报告
4.3.3.2.1 模板介绍
4.3.3.2.2 关键注意点
4.3.3.3 单项需求模板
4.3.3.3.1 模板介绍
4.3.3.3.2 实际应用案例讨论
4.3.3.3.3 演练：单项需求模板的运用（可用的需求调研模板）
4.4 采集渠道
4.4.1 信息来源
4.4.1.1 一手信息
4.4.1.2 二手信息
4.4.2 采集活动的十个典型种类与特征
4.4.2.1 用户大会
4.4.2.2 专家顾问团
4.4.2.3 需求探针
4.4.2.4 用户访谈
4.4.2.5 高层技术交流
4.4.2.6 用服高层交流
4.4.2.7 合作开发
4.4.2.8 产品测试
4.4.2.9 现场支持
4.5 采集计划的重要性
4.5.1 需求采集前的准备活动
4.5.1.1 让所有相关者知道什么是高质量的需求（需求质量的具体定义）
4.5.1.2 如何制订总体的计划保障需求获取的系统性
4.5.1.3 如何让单次的计划保障每次活动取得最大收益
4.5.1.4 案例分享：用户大会
4.6 如何让每种采集活动高效的执行
4.6.1 采集中的基本方法
4.6.1.1 如何运用十问制订访谈指南或模板
4.6.1.2 倾听技巧
4.6.2 案例分析：用户访谈
4.7 其他采集活动概述
4.7.1 产品测试
4.7.2 售后服务
4.7.3 案例分析：计费器产品/支付密码器产品的需求过程
4.8 采集后的输出交付要求
4.8.1 需求兴趣点
4.8.2 各种渠道应该提交的需求内容
5 基于产品战略层的需求分析（需求评审）
5.1 什么是需求的知识平台
5.2 需求分析的若干特性理论
5.2.1 层级特性
5.2.2 动态特性
5.2.3 KANNO模型
5.3 如何组织评审分析
5.3.1 评审的流程
5.3.2 评审的组织
5.3.3 评审的时间周期
5.4 在解释活动中如何平衡各方需求、解决冲突
5.4.1 需求筛选标准
5.4.1.1 可追溯性
5.4.1.2 产品关联
5.4.1.3 生命特征
5.4.1.4 客户价值
5.4.1.5 可验证性
5.4.1.6 可理解性
5.4.1.7 限制条件下的可行性
5.4.1.8 是需求还是方案
5.4.1.9 镀金
5.4.1.10 蔓延
5.4.2 演练：用KJ亲和图法探索用户的欲望
5.4.2.1 需求解释
5.4.2.2 需求与解决方案的分离工作
5.4.2.3 在用户的描述频度中发现客户价值
5.4.2.4 演练：用KJ图对需求分类并发现用户的欲望
5.4.3 案例分析：用AHP工具得到需求的优先权重
5.4.3.1 AHP的层级是如何形成的
5.4.3.2 需求的刚性优先等级是如何产生的
5.5 从需求满足度的评审分析中发现商机
5.5.1 案例分析：需求的柔性优先等级是如何产生的
5.5.1.1 用KANNO模型进行需求的权重计算
5.5.1.2 用需求的层级模型进权重打分
5.5.2 综合分析：如何设计产品的卖点
5.5.3 需求满足度比对报告
5.5.3.1 如何确定用户的需求关心项目
5.5.3.2 调研打分
5.5.3.3 计算竞争比对
5.5.3.4 产品设计的差距分析
5.5.3.5 发现新的需求
5.6 评审分析后的交付（需求评审分析的流程）
5.6.1 创意、产品候选概念
5.6.2 市场评估报告
6 需求的传递与跟踪
6.1 案例分析：需求传递中常见问题
6.2 正确的传递方法与工具
6.2.1 传递的工具
6.2.2 传递中的部门接口关系
6.2.3 传递中的要点
6.3 需求管理与研发部门之间的传递关系
6.4 需求管理与市场部门之间的传递关系
6.5 需求传递汇总表
7 基于产品/项目概念级的需求分析
7.1 产品/项目概念级的需求分析前的准备工作
7.1.1 产品之客户群
7.1.2 市场定位之竞争者
7.2 分析工具：QFD介绍
7.2.1 QFD的作用与意义
7.2.2 QFD在分析中的适用范围
7.3 案例分析：QFD展开的步骤与方法
7.3.1 如何建立需求阵列
7.3.2 如何建立产品特性阵列
7.3.3 如何建立需求VS产品特性矩阵
7.3.4 建立特性冲突矩阵
7.3.5 进行评估、调整工作
7.3.6 确定产品概念
7.4 需求分析小结
8 需求实现的流程概述
8.1 PDT任务书的下达
8.2 需求管理关键控制点
8.2.1 概念决策评审点
8.2.2 计划决策评审点
8.2.3 可获得性评审
8.2.4 生命周期评审
9 事后分析流程
9.1 需求管理四部曲
9.1.1 需求信息平台
9.1.2 知识平台
9.1.3 应用平台
9.1.4 IT使能工具
10 课程总结 

张怡林，中华企管培训网特邀企业培训师

资历背景
多家上市公司的常年产品管理顾问
中华企管培训网客座教授
任多家上市公司的管理顾问，历任多家上市公司总经理；
中国产品管理协会评为“中国产品管理十大金牌讲师”之一
国内“价值定位”、“需求管理”、“产品经理”、“产品创新”课程的首创者

专业背景
澳门大学EMBA。具备20多年产品研发、市场管理、高层管理、产品管理培训/咨询实践经验。从事过产品开发、生产、营销、公司综合管理等方面的工作，曾经在外企、多家上市公司中担任总经理职务。在消费电子、金融电子化、信息安全、通信行业积累了丰富的实战经验。与埃森哲、TELELOGIC等著名公司进行过多个管理咨询项目的合作。

授课风格
以现场学员实战为案例 ，独创针对企业诊断式教学.基于丰富的咨询经验和跨行业的实践知识,将管理理论与企业的行业和规模特征进行有效的结合, 在培训之前与受训单位的业务部门进行详细的沟通,量身定制培训方案.让企业能够在培训后立即转换为实用.

部分合作企业点评
合纵思壮（国内上市公司、最大地理信息综合供应商）董事长——郭信平：
在企业从营销型公司到产品型公司的转型过程中，张老师在顾问辅导中为企业建立的一把尖刀，两个护旗手的定位策略从战略上贯彻于产品体系的配合关系，在战术上是每个不同的产品线的定位聚焦点的不同：结合行业、客户、竞争、公司实力四个方面的实际情况，在产品、订单履行、定价、销售、综合营销、技术支持六个纬度选择出尖刀和护旗手，不同的定位策略，为公司的经营转型不仅提供了战略方向，而且明确了具体的操作步骤和方法。
水晶石教育院长（国内CG行业最大供应商，世博、奥运项目承接商，国内CG行业最大人才培训基地）——刘朝晖
从调研到方案、试运行、调整、运行虽然只有4个月的时间，完整的产品管理体系、流程、模版建立了，5个方面的调整现在只完成了2个方面，效益已经开始发生了明显的提升。最让我高兴的是整体管理人员在思想上的转变、方法工具的运用开始深化，工作的开展出现了明显的转变，在后期的3个方面的调整后，公司将迎来质的飞跃。
宇通客车（国内最大客车生产商）产品经理——王部长
2008年的产品定位活动中，面对校园BUS和村村通BUS的准确定位在今天已经看到了丰硕的成果，校园BUS从当时的培育产品，今天已经成为公司的拳头产品。
中国电信江西分公司——刘主任
江西电信的WIFI热点分布从08年一开始得到张老师的指导，让我们在战略定位和市场定位活动中从起步就往正确的方向走，与很多兄弟公司的WIFI建设比较，我们少走了很多弯路。
星网锐捷产品经理——魏太武：
通过培训我了明确产品管理体系不是一天打造出来，产品经理的成长更不是一日成熟。一个最佳的产品管理体系只是目标，为了达到这个终极目标必须将它细化，形成阶段性的目标，和阶段性实现的方法。很多企业请来所谓的管理咨询公司，建立目标后，没有阶段成果的计划，企业由此产生了更大的失败，还不如不做。