从需求到产品规划管理

课程收益：
如何实现市场与产品规划流程与公司其他管理流程的整合；
掌握制定、优化和监控业务计划的流程、方法和工具；
通过案例和模板掌握在产品规划过程中的文档撰写；

授课对象：公司总体办、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；公司产品经理、营销/产品体系主要管理人员

课程内容：
1 产品规划的基本概念和框架
1.1 进行有效产品管理的外界条件
1.1.1 案例分析：IBM的研发管理
1.1.2 企业文化
1.1.3 组织流程
1.1.4 市场能力
1.2 产品管理的子流程组合与关联
1.2.1 需求管理
1.2.2 产品规划管理
1.2.3 产品开发管理
1.2.4 销售管理
1.2.5 基础支撑流程
1.3 创意——需求——产品的全过程
1.3.1 探索性阶段
1.3.2 描述性阶段
1.3.3 结论性阶段
1.4 不同驱动模式下的产品规划
1.4.1 用户驱动下的网管案例
1.4.2 竞争驱动下的网络安全设备案例
1.4.3 技术驱动下的点钞机案例
1.5 业界公司在产品规划方面存在的主要问题
1.5.1 铜钱法则测试
1.5.2 问题分析
1.6 产品规划的主要方法工具
1.7 产品规划中的假设与修正
1.8 产品规划的源泉（721）
1.9 交付件
1.9.1 产品候选概念
1.9.2 市场评估报告
1.9.3 产品路标规划书
1.9.4 产品业务计划书
2 产品规划的源泉：需求管理
2.1 需求管理的难点与解决
2.1.1 隐性流程
2.1.2 迭代流程
2.1.3 多进程并发流程
2.1.4 辅助流程
2.1.5 监督流程
2.2 需求管理的阶段流程
2.2.1 案例分析
2.3 市场需求的定义
2.4 需求采集阶段
2.4.1 需求采集阶段概要
2.4.1.1 该阶段的目标
2.4.1.2 术语定义
2.4.2 需求管理的阶段流程
2.4.3 采集内容
2.4.3.1 需求采集的视角
2.4.3.1.1 用户价值
2.4.3.1.2 产品价值
2.4.3.2 如何规范采集内容
2.4.3.2.1 客户满意度及竞争比对（＄APPEALS模板）
2.4.3.2.2 如何制订调查报告
2.4.3.2.3 单项需求模板
2.4.3.3 演练：单项需求模板的运用
2.4.4 采集渠道
2.4.4.1 信息来源
2.4.4.2 直接采集活动的十个种类与特征
2.4.4.3 采集渠道管理要点：时间驱动与事件驱动
2.4.4.4 案例分析：需求探针
2.4.5 如何通过计划来规范后续的活动
2.4.5.1 案例分析：用户大会
2.4.6 采集中的基本方法
2.4.6.1.1 倾听技巧
2.4.6.1.2 如何运用十问引导客户
2.4.6.2 案例分析：用户访谈
2.4.7 采集后的输出交付要求
2.4.7.1 高质量需求标准
3 需求评审阶段
3.1 需求评审阶段概要
3.2 讲解与演练
3.2.1.1 如何用KJ工具分析用户需求后面的需要和欲望
3.2.1.2 如何用AHP工具得到产品功能权重
3.2.1.3 如何用KANNO/MASLOW工具识别产品的卖点
3.2.1.4 如何应用$APP工具获取产品的机会并定义竞争基准
4 产品战略与路标规划方法与实践
4.1 了解市场环境——市场扫描阶段
4.1.1 市场扫描阶段概要
4.1.2 案例分析：市场评估
4.1.2.1 环境分析
4.1.2.1.1 宏观环境的机会/威胁分析
4.1.2.1.2 以价值观念分析用户环境
4.1.2.1.3 用波特五力分析竞争环境
4.1.2.1.4 分析输出：市场地图
4.1.2.2 SWOT分析
4.1.2.2.1 针对公司的SWOT要素分析
4.1.2.2.2 针对竞争者的SWOT要素分析
4.1.2.3 公司产品市场表现评估
4.1.2.3.1 战略一致性分析
4.1.2.3.2 公司市场获得能力
4.1.2.3.3 公司技术能力
4.1.2.3.4 分析输出：公司产品市场表现评估
4.1.2.4 综合分析
4.1.2.4.1 用波特五力的战略联盟分析
4.1.3 综合分析后的输出：市场评估报告
4.2 寻找市场机会点
4.2.1 市场细分阶段概要
4.2.2 案例分析：市场细分的价值图
4.2.2.1 按照5WS寻找市场的不同细分模式
4.2.2.1.1 从趋势战略角度的细分
4.2.2.1.2 从产品价值角度的细分
4.2.2.1.3 从客户价值角度的细分
4.2.2.1.4 从竞争差异化角度的细分
4.2.2.1.5 从市场获得性角度的细分
4.2.2.2 对细分市场进行筛选
4.2.2.2.1 筛选的要素
4.2.2.2.2 筛选的步骤
4.2.2.3 该部分内容在产品规划文档中的体现
4.2.3 结合模板的讲解与演练：市场细分的描述
4.2.3.1 细分市场描述的要点
4.2.3.1.1 细分市场名称
4.2.3.1.2 细分市场容量和增长率
4.2.3.1.3 细分市场关键的购买者
4.2.3.1.4 细分市场的业务模式
4.2.3.1.5 细分市场的$APPEALS（客户需求）
4.2.3.1.6 细分市场中现有的产品包
4.2.3.1.7 细分市场的主要竞争对手及其市场份额
4.3 能否把握该机会——组合分析阶段
4.3.1 组合分析阶段概要
4.3.2 市场吸引力评估
4.3.2.1 战略吻合度角度的分析
4.3.2.2 财务角度的分析
4.3.2.3 客户价值角度的分析
4.3.2.4 竞争力角度的分析（可获得性）
4.3.3 组合分析
4.3.3.1 确定细分市场目标
4.3.3.2 技术生命周期分析
4.3.3.3 细分市场利润模型
4.3.3.4 细分市场的产品组合
4.3.3.5 细分市场的考核模型
4.3.4 输出：细分市场矩阵图
4.3.5 演练：细分市场的SWOT分析
5 产品路标规划及计划输出
5.1 该阶段概要
5.2 结合模板的讲解与演练：《业务计划》撰写
5.2.1 产品战略目标描述
5.2.1.1 标新立异-先进性、差异化
5.2.1.2 低成本-高效运作领先
5.2.1.3 目标聚集-客户化、定制化
5.2.2 明确业务计划各要素
5.2.2.1 产品包
5.2.2.2 销售渠道
5.2.2.3 订单履行
5.2.2.4 定价/条款
5.2.2.5 支持
5.2.2.6 综合营销宣传
5.2.3 演练：制定选定细分市场的业务战略及计划
5.2.4 确定产品规划中版本时序排列
5.2.4.1 产品推出时机的宏观预测
5.2.4.2 产品更新/升级的微观调整
5.2.5 细分市场的用户价值定位
5.2.5.1 从理性购买因素得到的价值定位
5.2.5.2 从感性购买因素得到的价值定位
5.2.6 细分市场的产品价值定位
5.2.6.1 从用户价值到产品价值的转化QFD
5.2.6.2 从竞争角度建立的产品差异化价值定位APP
5.2.6.3 输出：以QFD展示产品路标规划中的产品候选概念
5.2.7 风险描述
5.2.7.1 市场风险
5.2.7.2 技术风险
5.2.7.3 财务风险
5.3 输出：初始的产品包业务计划书
5.3.1 概述
5.3.2 市场理解
5.3.3 整个产品包/解决方案的策略
5.3.4 产品包概览
5.3.5 财务评估
5.3.6 项目进度及资源
5.3.7 风险评估和管理
5.3.8 建议和替代方案
6 资源平衡
6.1 从公司级角度考虑跨产品线项目
6.2 通过管道管理优化项目优先级排序
6.3 根据可获得的资源约束条件，对项目进行筛选
7 产品规划的市场迭代调整
7.1 迭代的周期
7.2 迭代的方法工具
7.3 迭代后的输出
8 课程总结 

张怡林，中华企管培训网特邀企业培训师

资历背景
多家上市公司的常年产品管理顾问
中华企管培训网客座教授
任多家上市公司的管理顾问，历任多家上市公司总经理；
中国产品管理协会评为“中国产品管理十大金牌讲师”之一
国内“价值定位”、“需求管理”、“产品经理”、“产品创新”课程的首创者

专业背景
澳门大学EMBA。具备20多年产品研发、市场管理、高层管理、产品管理培训/咨询实践经验。从事过产品开发、生产、营销、公司综合管理等方面的工作，曾经在外企、多家上市公司中担任总经理职务。在消费电子、金融电子化、信息安全、通信行业积累了丰富的实战经验。与埃森哲、TELELOGIC等著名公司进行过多个管理咨询项目的合作。

授课风格
以现场学员实战为案例 ，独创针对企业诊断式教学.基于丰富的咨询经验和跨行业的实践知识,将管理理论与企业的行业和规模特征进行有效的结合, 在培训之前与受训单位的业务部门进行详细的沟通,量身定制培训方案.让企业能够在培训后立即转换为实用.

部分合作企业点评
合纵思壮（国内上市公司、最大地理信息综合供应商）董事长——郭信平：
在企业从营销型公司到产品型公司的转型过程中，张老师在顾问辅导中为企业建立的一把尖刀，两个护旗手的定位策略从战略上贯彻于产品体系的配合关系，在战术上是每个不同的产品线的定位聚焦点的不同：结合行业、客户、竞争、公司实力四个方面的实际情况，在产品、订单履行、定价、销售、综合营销、技术支持六个纬度选择出尖刀和护旗手，不同的定位策略，为公司的经营转型不仅提供了战略方向，而且明确了具体的操作步骤和方法。
水晶石教育院长（国内CG行业最大供应商，世博、奥运项目承接商，国内CG行业最大人才培训基地）——刘朝晖
从调研到方案、试运行、调整、运行虽然只有4个月的时间，完整的产品管理体系、流程、模版建立了，5个方面的调整现在只完成了2个方面，效益已经开始发生了明显的提升。最让我高兴的是整体管理人员在思想上的转变、方法工具的运用开始深化，工作的开展出现了明显的转变，在后期的3个方面的调整后，公司将迎来质的飞跃。
宇通客车（国内最大客车生产商）产品经理——王部长
2008年的产品定位活动中，面对校园BUS和村村通BUS的准确定位在今天已经看到了丰硕的成果，校园BUS从当时的培育产品，今天已经成为公司的拳头产品。
中国电信江西分公司——刘主任
江西电信的WIFI热点分布从08年一开始得到张老师的指导，让我们在战略定位和市场定位活动中从起步就往正确的方向走，与很多兄弟公司的WIFI建设比较，我们少走了很多弯路。
星网锐捷产品经理——魏太武：
通过培训我了明确产品管理体系不是一天打造出来，产品经理的成长更不是一日成熟。一个最佳的产品管理体系只是目标，为了达到这个终极目标必须将它细化，形成阶段性的目标，和阶段性实现的方法。很多企业请来所谓的管理咨询公司，建立目标后，没有阶段成果的计划，企业由此产生了更大的失败，还不如不做。