卓越的项目管理应用与实践

授课对象：企业CEO/总经理、公司各业务部门总监、各专业领域的项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、项目骨干、项目管理辅助人员等。

内容：
一、 案例分析
1. 项目团队沟通的游戏
2. 从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析项目管理的重点
3. 总结项目团队角色成员在项目中的职责
4. 思考：类似的问题在公司有没有经常发生？

二、 项目管理概述
1. PMI的历史及PMP的认证
2. 项目与项目管理
1）. 什么是项目、项目的特征
2）. 什么是项目管理
3）. 项目管理的九大知识领域
4）. 项目管理五个过程组(PMI)
3. 项目管理生命周期模型给企业带来的好处
4. 项目管理面临的重大挑战
1）. 项目成功和失败的主要因素
2）. 当前企业项目管理中面临的主要困境是什么？
5. 当前企业项目化运作的趋势
6. 演练与问题讨论

三、 项目启动阶段
1. 项目启动阶段的准备工作
1）. 了解公司的文化及组织
2）. 制定项目章程
3）. 确定项目范围并下达项目任务书
4）. 项目任务书制定的标准
5）. 案例分析：确定一个真实的项目并制定项目章程
6）. 实例讲解：某案例公司的项目启动前的检查要素表
7）. 实例讲解：某案例公司的项目章程模板
8）. 实例讲解：某案例公司的项目任务书的模板
2. 项目团队的组建
1）. 成功的项目团队的特点
2）. 项目团队发展的几个阶段，每个阶段关注的重点
3）. 项目团队的组织形式
 职能型组织
 项目型组织
 矩阵式组织
 各种组织结构的优缺点分析及应用环境
4）. 项目经理的角色和职责
 项目经理应具备的技能
 项目经理的素质特征和性格特征
 项目经理如何作好角色转变。
 如何培养合格的项目经理
5）. 项目团队中其他人员的角色与职责
 项目核心组成员的角色和职责
 项目扩展组成员的角色和职责
 职能部门经理的角色和职责、
6）. 实例讲解：某案例公司的项目经理的手册
7）. 实例讲解：某案例公司的项目经理的能力模型
8）. 实例讲解：某案例公司资源池的项目经理培养方式
3. 项目启动会议的召开
1）. 召开项目开工会的意义和目标
2）. 如何召开项目启动会议
3）. 实例讲解：某案例公司项目开工会的会议议程
4）. 实例讲解：某案例公司项目开工会的会议准备的检查要素表

四、 项目计划阶段
1. 项目计划的过程
1）. 项目的范围规划
2）. 项目的进度与资源计划
3）. 项目的质量管理计划
4）. 项目的沟通计划
5）. 项目的风险管理计划
6）. 实例讲解：某案例项目的完整的计划体系
2. 项目进度与资源计划
1）. 讨论：公司在项目计划制定中存在的问题？
2）. 项目计划的作用
3）. 项目计划制定的原则与流程
4）. 项目计划制定的要素
 项目计划的分级分层管理体系
 项目计划的制定的五个步骤
 WBS介绍（作用、示例）
 WBS分解的衡量标准
 PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
5）. 五种常见的估计方法
6）. PERT图的绘制
7）. 如何加快项目开发进度
 关键路径法
 快速跟踪法
8）. 实例讲解：业界某公司的WBS库和检查要素表
3. 项目的质量管理计划
1）. 质量、成本、进度的矛盾与权衡
2）. 过程质量与交付质量
3）. 项目质量管理体系
4）. 项目质量管理中常见的误区
5）. 项目质量管理的常用方法：
 测试验证
 评审
6）. 实例讲解：某案例项目的质量管理计划
4. 项目的风险管理计划
1）. 项目为什么要管理风险？
2）. 风险与问题的区分
3）. 风险管理概念、风险管理过程
4）. 风险识别（典型的风险类型）
5）. 风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）
6）. 如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）
7）. 风险管理活动中的角色和职责
8）. 风险的升级处理
9）. 实例讲解：风险提问单、风险管理数据库和风险管理计划模板
5. 制定项目人力资源和沟通计划
1）. 如何增强团队的凝聚力
2）. 团队沟通中的常见的问题分析
3）. 实例讲解：项目沟通计划的模板。

五、 项目的执行、控制阶段
1. 项目计划控制中常见的问题和解决办法
2. 项目的分层实施与分层监控
3. 监控计划
1）. 监控点设置原则、监控计划总揽图
4. 项目控制手段：项目报告
1）. 项目报告种类、项目报告机制
2）. 实例讲解：某案例公司的项目回报模板及回报途径
5. 项目控制手段：项目例会
1）. 项目例会种类、例会议程和内容
6. 项目控制手段：变更控制
1）. 变更控制流程、计划滚动刷新
2）. 案例分析：如何应对项目中的变更控制
3）. 实例讲解：项目变更请求和变更审查的模板
4）. 实例讲解：项目变更管理的流程示例
7. 项目控制手段：项目度量管理
8. 项目控制手段：技术和方案评审
9. 项目控制手段：项目测评
1）. 项目测评指标定义
2）. 计划测评
3）. 计划完成率的计算

六、 项目收尾阶段
1. 结束阶段的工作及项目评价
2. 项目收尾阶段工作的重点
3. 各角色在项目收尾阶段的职责
4. 项目成功和失败的经验教训总结
5. 项目经理的角色转换和个人修养
6. 项目的团队建设和绩效管理
7. 项目经理的培养职业生涯管理 

张永杰,中华企管培训网特邀企业内训师，清华大学EMBA、上海交通大学研发管理课程特聘专家，长期受邀于国家科技部火炬中心、广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会。

教育背景及曾任职务：
教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于华为 & 迈瑞。
曾任职务：项目经理、研发管理部副经理、产品经理等。

主要著作：
《PDMA新产品开发手册》、《新产品开发流程管理：以市场为驱动（第3版）》、《PDMA新产品开发工具手册1》、《PDMA新产品开发工具手册2》

工作经验：
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业（华为）工作期间（1999.06-2004.01），先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。在国内营销策划部期间，同IBM顾问一起优化MM（市场管理）体系，并负责企业内部的推行。
在某生物医疗设备公司（迈瑞）工作期间（2004.02-2006.04），担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。在迈瑞期间，作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，获取了极大的市场成功。
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

研发管理咨询：主要参与及负责的项目如下：
中国电子科技集团公司（广州，军品）研发管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、试验局流程设计、产品工程更改流程设计、新器件选型流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计，已结项。
广州某股份（VTRON，经过研发管理的梳理后目前已经在国内中小板上市）的研发管理咨询：参与该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等，已结项。
深圳某通信有限公司（网络优化、RF模块、3G模块/系统）研发管理体系咨询项目（研发流程体系、研发项目管理体系、研发质量管理体系），任项目组成员，已结项。
深圳某研发管理咨询（RFID）：主导了该咨询项目的现状调研、产品规划流程体系设计、产品开发流程体系设计、产品工程更改流程设计、研发项目管理体系设计等，任项目经理，已结项。
TCL集团家庭网络事业部（DVD产品）研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，参与市场需求管理及产品规划模块，主导产品开发流程设计。该项目历经2年多时间，已于2009年5月份结项。
厦门某信息技术股份有限公司（通信设备）研发管理咨询：作为项目经理主导该项目的市场管理、产品规划、开发流程及研发项目管理模块，该项目已于2009年3月份结项。
上海某股份有限公司（钢材）研发财经管理咨询项目：作为项目经理主导研发投资决策管理体系、研发预算及核算管理体系、产品设计成本管理体系、产品生命周期成本管理体系和研发投资管理考核体系等模块的搭建及推行，该项目已于2009年4月份结项。
北京某科技有限公司（为3G手机提供芯片）研发管理咨询项目：作为项目经理主导研发流程、市场管理、研发绩效管理、商业决策等模块，该项目已于2009年7月份结项。
上海某电子股份有限公司（电力电子设备）研发管理体系咨询项目：作为项目经理主导研发流程、研发项目管理及研发绩效管理等模块，该项目已于2009年7月份结项。等等