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研发和技术人员管理提升训练

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研发和技术人员管理提升训练内训基本信息:

凡耀胜

(擅长：人力资源生产管理项目管理 )

内训时长：1--2天

邀请凡耀胜给凡耀胜留言

内训咨询热线：010-68630945; 88682348

认识研发、技术人员的价值与地位，角色
技术人员与管理人员的思维差别
如何实现技术人员的价值
衡量技术人员的工作绩效及难点
研发人员的定额管理对个人和企业意义
研发、技术人员工作定额衡量的关键组织及其职责
研发、技术人员工作定额管理思路与方法
工作定额管理工具和案例分享

内训课程大纲

【课程对象】：
技术主管，干部，工程师，技术员

【课程时间】：浓缩版1天
【课程目标】：通过学习本课程，您将实现以下转变：

认识研发、技术人员的价值与地位，角色
技术人员与管理人员的思维差别
如何实现技术人员的价值
衡量技术人员的工作绩效及难点
研发人员的定额管理对个人和企业意义
研发、技术人员工作定额衡量的关键组织及其职责
研发、技术人员工作定额管理思路与方法
工作定额管理工具和案例分析

【课程大纲】：
头脑风暴：您碰到哪些关于技术人员价值实现，是考核不合理，还是沟通不到位？是职责不清，还是每人提出工作中的难题，老师将这些难题作为案例在整个课程中巧妙地穿插，分析。

引子：（案例分析）SUMID公司技术总工的困惑，为什么得不提升？

研发、技术人员的价值与地位（案例分析、短片观看、图片观看、示范指导、模拟演练、头脑风暴）

一、研发、技术人员的在企业中的地位及发展趋势；

、研发、技术人员的龙头地位
研发、技术人员团队项目式工作

案例：普源公司的一款产品，使公司渡过破产品危险

二、研发、技术人员在业中的现实价值与理想价值；
（一）、技术人员加强技术专业
（二）、加强人际沟通与管理知识学习
（三）、构建专业技术人员的平台，和激励方式
案例：SUMID公司构建专业技术交流的平台，和提案改善制度，项目管理中心

三、研发、技术人员在业中的现实价值与理想价值差距为什么会形成？
      （一）、技术人员价值在理想中发挥
      （二）、技术人员的技术思维与运营的销售管理思维差别
案例：SUMID公司张工程师的理性思维误区，

四、企业评价自身研发体系的有效性？
       （一）、企业自身的管理水平对研发体系影响
       （二）、研究开发的技术水平对有效性影响
       （三）、外面市场竞争对研发休息的有性
案例：SUMID公司产品设计的战略调整和组织结构调整，

五、企业研发体系有效性完善的一般步骤
（一）、收集问题
（一）、分析总结问题
（三）、分析与对策方案
（四）、优化开发流程
（五）、优化组织功能
（六）、强化产品开发的项目管理
（七）、不断改进，论证，规范化

第二章研发、技术人员管理的关键难点与挑战（案例分析、短片观看、图片观看、示范指导、模拟演练、头脑风暴）

一、研发、技术人员的工作性质；
（一）、技术的理性思维
（二）、技术人员接触对象局限性
案例：SUMID公司某些技术人员的烦恼

二、研发、技术人员的工作产出特点；
（一）、创新性
（二）、设计的创造性和试验
（三）、时间紧急性
案例：SUMID公司某些技术人员的烦恼

三、研发、技术人员绩效对企业绩效的影响；
（一）、产品研发对企业战略实施决定作用
（二）、产品研发是企业绩效关键因素

案例：SUMID公司自动化中心对集团的影响

四、研发、技术人员的绩效管理意义形式大过实质；
（一）、绩效管理与薪酬挂钩
（二）、绩效管理本质是发现问题，解决问题

案例：SUMID公司研发人员的KPI和绩效管理

五、衡量研发、技术人员工作产出的现实难点与挑战；
（一）、技术产品与市场是否脱节
（二）、研究技术产出的受多方面条件制约性

案例：SUMID公司技术产品改进

第三章如何进行研发、技术人员工作定额管理（案例分析、短片观看、图片观看、示范指导、模拟演练、头脑风暴）

一、研发、技术人员工作定额管理的含义；
（一）、工作定额管理是细化管理
（二）、明确工作责任

案例：SUMID公司技术产品定额管理，专案项目跟进
二、研发、技术人员工作定额衡量的价值与意义；
（一）、研发、技术人员工作定额管理对员工绩效管理的影响；
（二）、研发、技术人员工作定额管理对企业绩效的影响；
（三）、研发、技术人员工作定额管理对研发、技术人员激励的影响；
（四）、研发、技术人员工作定额管理对员工成长的影响；
（五）、研发、技术人员工作定额管理对企业技术成果与技术积淀的影响；

案例：SUMID公司技术部的绩效管理和技术手册，技术汇总

三、研发、技术人员工作定额衡量的关键组织及其职责；
（一）、公司技术副总或总工的职责；
案例：SUMID公司技术部经理职责
（二）、项目管理部门的职责；
案例：SUMID公司技术项目管理职责
（三）、人力资源管理部门的职责；
（四）、IT信息部门的职责

四、研发、技术人员工作定额管理思路与方法；
（一）、项目关键节点的划分；
案例：SUMID公司技术项目管理
（二）、项目工作量与项目各关键节点工作量的评估；
案例：SUMID公司技术项目KPI管理
（三）、项目负责人如何快速监督项目进度、质量与成果？
案例：SUMID公司技术项目跟进
（四）、如何将项目管理过程IT化？
案例：SUMID公司技术项目信息项目
（五）、项目管理过程IT化的关键难点及解决措施

五、研发、技术人员工作定额管理工具介绍；
（一）、经验法
（二）、关键因素分析法
（三）、倒推法

案例：SUMID公司技术项目定额管理方法
六、研发、技术人员工作定额管理案例分享
（一）、Sumid工程开发项目管理分享

案例：SUMID公司技术定额管理和成果分享，讨论

信息化专案
机构工程师
软件工程师
新产品设计项目管理管理办法
提案管理推行方案

示范指导、模拟练习
就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

讲师凡耀胜介绍

凡耀胜老师拥有十多年日资、港资、台资与民营企业管理经验；凡耀胜老师工作期间，对上述企业的管理思想进行了深入的研究。凡耀胜老师近几年，将企业管理实际经验沉淀成大量案例与理论，运用于日资、港资、台资与民营企业基层与中层管理技能培训。凡耀胜老师近年来曾为近百家各类型企业提供管理咨询与培训，服务过的客户设计了五金、通信、电子、塑胶、组装、电力、服装、等众多行业，培训课程数百场，培训学员数万人。

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